Luận văn Vận dụng phương pháp abc để thực hiện quản lý dựa trên hoạt động (ABM) tại công ty điện tử Samsung Vina

Nội dung text: Luận văn Vận dụng phương pháp abc để thực hiện quản lý dựa trên hoạt động (ABM) tại công ty điện tử Samsung Vina

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP ABC ĐỂ THỰC HIỆN QUẢN LÝ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG (ABM) TẠI CƠNG TY ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2009
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP ABC ĐỂ THỰC HIỆN QUẢN LÝ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG (ABM) TẠI CƠNG TY ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA Chuyên ngành : Kế toán Mã số : 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS-TS. Mai Thị Hồng Minh TP. Hồ Chí Minh - Năm 2009
3. LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan đề tài này được thực hiện dựa trên quá trình nghiên cứu trung thực dưới sự cố vấn của người hướng dẫn khoa học. Đây là đề tài luận văn thạc sỹ kinh tế, chuyên ngành Kế tốn. Luận văn này chưa được ai cơng bố dưới bất kỳ hình thức nào và tất cả các nguồn tài liệu tham khảo đều được trích dẫn đầy đủ. Nguyễn Thị Bích Thủy
4. BẢNG CHỮ VIẾT TẮT - ABC (Activity-Based Costing): Kế tốn chi phí dựa theo mức độ hoạt động - ABM (Activity-Based Management): Quản lý dựa theo mức độ hoạt động - ABA (Activity-Based Analysis): Phân tích dựa trên hoạt động - ERP (Enterprise Resource Planning): Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - PVA (Process Value Analysis): Phân tích quy trình - EDI (Electronic Data Interchange): Trao đổi dữ liệu điện tử - SX: Sản xuất - Model: mã sản phẩm - TSCĐ: tài sản cố định - CCDC: cơng cụ dụng cụ - TTCP: trung tâm chi phí - NVL: nguyên vật liệu - DN: doanh nghiệp
5. DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.4 – Bảng báo cáo lợi nhuận thực hiện so với kế hoạch 45 Bảng 2.5 – Bảng báo cáo lợi nhuận trong kỳ 48 Bảng 3.1 – Bảng phân tích các hoạt động sản xuất 60 Bảng 3.2 – Bảng tiêu thức phân bổ chi phí sản xuất chung 62 Bảng 3.7 – Bảng so sánh tổng giá thành theo kế hoạch giữa phương pháp ABC và phương pháp hiện tại 70
6. DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 1.1 – Sơ đồ mơ tả hai chiều xử lý thơng tin trong hệ thống ABM 9 Sơ đồ 1.2 – Sơ đồ mơ tả các bước cơ bản thực hiện hệ thống ABM 12 Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Savina 30 Sơ đồ 2.2 – Sơ đồ tổ chức bộ máy kế tốn tại Savina 33 Sơ đồ 2.3 – Sơ đồ trung tâm chi phí tại Savina 40 Sơ đồ 3.3 – Sơ đồ tỷ lệ chi phí các hoạt động 66 Sơ đồ 3.4 – Sơ đồ tỷ lệ chi phí các hoạt động khơng tạo ra giá trị gia tăng 66 Sơ đồ 3.5 – Sơ đồ tỷ lệ các hoạt động tạo ra và khơng tạo ra giá trị gia tăng 67
7. DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 1 – Khung nhập liệu chi tiết profit. Segment trong hệ thống SAP Phụ lục 2 – Bảng tính tốn lại giá thành sản phẩm
8. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP ABC VÀ HỆ THỐNG ABM 4 1.1 Khái quát chung về phƣơng pháp ABC 4 1.1.1 Giới thiệu khái quát về ABC 4 1.1.2 Thiết kế hệ thống ABC 5 1.2 Khái quát chung về hệ thống ABM 7 1.2.1 Định nghĩa về ABM 7 1.2.2 Mục đích thực hiện và lợi ích của hệ thống ABM 10 1.2.3 Các bước cơ bản thực hiện hệ thống ABM 11 1.2.4 Những điểm giống và khác nhau giữa ABM và hệ thống quản lý chi phí truyền thống 19 1.3 Mối liên hệ giữa hệ thống ABM và ABC 20 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 25 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH QUẢN LÝ VÀ HẠCH TỐN CHI PHÍ TẠI CƠNG TY ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA 26 2.1 Giới thiệu cơng ty điện tử SamSung Vina 26 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển cơng ty 26 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 30 2.1.3 Giới thiệu về tổ chức kế tốn tại cơng ty 33 2.1.4 Các loại báo cáo kế tốn: 35 2.3.2 Ứng dụng tin học trong kế tốn 37 2.2 Đặc điểm chi phí và việc quản lý chi phí tại cơng ty 38 2.3 Tình hình kế tốn chi phí và tính giá thành sản phẩm tại cơng ty 42 2.3.1 Cơng tác tính giá thành và phân bổ chi phí tại cơng ty 42 2.3.2 Một số báo cáo đạt được từ cơng tác tính giá thành, phân bổ chi phí 45 2.4 Đánh giá thực trạng về quản lý và hạch tốn chi phí tại cơng ty 50 2.4.1 Ưu và khuyết điểm 50 2.4.2 Đánh giá về cơng tác quản trị chi phí hiện tại của cơng ty 52 2.4.3 Đánh giá về khả năng vận dụng phương pháp ABC để thực hiện ABM tại cơng ty. 53 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 55 CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP ABC ĐỂ THỰC HIỆN ABM TẠI CƠNG TY ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA 56 3.1 Quan điểm, mục tiêu và định hƣớng xây dựng 56 3.1.1 Quan điểm 56 3.1.2 Mục tiêu 56 3.1.3 Định hướng xây dựng 57 3.2 Giải pháp vận dụng 57 3.2.1 Giải pháp liên quan đến tổ chức thực hiện ABC 57 3.2.2 Giải pháp liên quan đến tổ chức thực hiện ABM 64 3.2.3 Giải pháp về điều kiện áp dụng 71 3.3 Đánh giá mơ hình 74 3.4 Một số kiến nghị 76 KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 77 KẾT LUẬN CHUNG 78
9. Trang 1 LỜI MỞ ĐẦU Sự cần thiết của đề tài Hiện nay, những doanh nghiệp sản xuất đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng trên thị trường với xu hướng tồn cầu hĩa. Để thành cơng trong mơi trường mới này, họ phải thích ứng nhanh và sản xuất ra những sản phẩm với chi phí thấp đồng thời phải cĩ chất lượng. Để ra được những quyết định chính xác, những nhà quản lý phải cĩ những thơng tin về chi phí đầy đủ, chính xác và được cập nhật liên tục. Hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh sản phẩm điện, điện tử, một ngành nghề cĩ tính cạnh tranh cao, Cơng ty điện tử SamSung Vina (gọi tắt là Savina) luơn phải nỗ lực hết mình để tồn tại và vươn lên là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong cùng ngành nghề. Để đạt được vị thế này, việc ra quyết định chính xác và đĩn đầu thị trường là vơ cùng quan trọng, địi hỏi các thơng tin cung cấp phải cực kỳ chính xác và nhanh nhạy, nhất là các thơng tin về giá thành, lãi lỗ từng sản phẩm. Tuy nhiên, việc áp dụng phương pháp tính chi phí truyền thống dựa vào việc phân bổ chi phí theo sản lượng khơng cịn độ chính xác cao khi mà lao động trực tiếp khơng cịn chiếm một tỉ trọng đáng kể như trước nữa. Hệ thống tính chi phí truyền thống cĩ xu hướng làm cho việc tính tốn chi phí sản phẩm khơng được chính xác và dẫn đến những quyết định chiến lược khơng phù hợp. Một phương pháp tính chi phí mới được thiết kế nhằm khắc phục các nhược điểm của những hệ thống tính giá thành truyền thống, đĩ là hệ thống tính chi phí theo hoạt động (ABC). Đây là một phương pháp mà chi phí sẽ được theo dõi một cách cụ thể cho từng hoạt động gắn liền với từng loại sản phẩm, giúp cho việc cung cấp thơng tin chi phí chính xác hơn, hỗ trợ cho các quyết định giá cả cĩ tính chiến lược. Thơng qua đĩ nhà quản trị cĩ thể nhận ra rằng cách tốt nhất để kiểm sốt chi phí trước hết là kiểm sốt các hoạt động làm phát sinh chi phí. Tuy nhiên, phương pháp ABC chỉ mới giải quyết được vấn đề cung cấp thơng tin chính xác. Những yếu tố quan trọng khơng kém đĩ là việc quyết định
10. Trang 2 giữa chính sách giá cả linh hoạt, lựa chọn đơn vị sản phẩm, khách hàng, kênh phân phối nào thích hợp nhất khi mở rộng doanh nghiệp. Hệ thống quản lý dựa trên hoạt động (ABM) được xây dựng dựa trên lý thuyết về tiêu thụ nguồn lực với những hoạt động là yếu tố tạo ra chi phí (ABC), nhưng phân tích sâu hơn để đưa ra cách thức quản lý tổng quát. Chính vì vậy, đề tài tiếp cận đến việc vận dụng hệ thống ABC để thực hiện quản lý dựa trên hoạt động phục vụ cho việc ra quyết định tại Savina. Mục đích nghiên cứu của đề tài Đề tài được thực hiện với mục đích: - Trên cơ sở lý thuyết ABC phát triển để tìm hiểu sâu hơn về lý thuyết ABM - Vận dụng ABM để phục vụ việc ra quyết định của Ban quản trị. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lý thuyết ABM và vận dụng lý thuyết này vào thực tế tại Savina giúp cho việc ra quyết định của nhà quản trị được đúng đắn và đạt hiệu quả tối ưu. Phạm vi nghiên cứu: do lý thuyết về ABM cĩ bao gồm nội dung lý thuyết ABC, nội dung khá rộng nên đề tài chỉ giới thiệu sơ lược về lý thuyết ABC từ đĩ đi sâu vào lý thuyết ABM nhằm phục vụ cho việc ra quyết định của nhà quản trị. Nĩi cách khác, đề tài nghiên cứu việc sử dụng thơng tin kế tốn một cách thích ứng để nâng cao hiệu quả quản trị bởi suy cho cùng những giải pháp về kế tốn chi phí đều hướng đến mục tiêu phục vụ nâng cao hiệu quả quản trị cũng như phục vụ việc ra quyết định kinh doanh đúng đắn.Việc nghiên cứu kế tốn gắn liền với quản trị doanh nghiệp là một xu hướng cĩ tính thực tiễn cao. Nĩ cho phép mở rộng phạm vi nghiên cứu của chuyên ngành kế tốn – một chuyên ngành thuộc ngành quản trị kinh doanh.
11. Trang 3 Bố cục đề tài: đề tài gồm 3 nội dung chính: - Chương 1: Cơ sở lý luận về phương pháp ABC và hệ thống ABM - Chương 2: Thực trạng tình hình quản lý và hạch tốn chi phí tại Cơng ty điện tử SamSung Vina - Chương 3: Vận dụng phương pháp ABC để thực hiện ABM tại Cơng ty điện tử SamSung Vina
12. Trang 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP ABC VÀ HỆ THỐNG ABM Để nắm rõ lý thuyết về hệ thống ABM, trước tiên tác giả xin trình bày một số nội dung chính về phương pháp tính chi phí dựa trên hoạt động (ABC) do hệ thống ABM cĩ sử dụng kết quả của phương pháp ABC. 1.1 Khái quát chung về phƣơng pháp ABC 1.1.1 Giới thiệu khái quát về ABC Phương pháp tính giá thành trên cơ sở hoạt động (ABC) đầu tiên được đề cập đến vào những năm 1988, 1990 bởi Robin Cooper, Robert Kaplan và H.Thomas Johnson. Đây là một phương pháp tính giá thành hiện đại đã và đang được áp dụng rộng rãi ở nhiều doanh nghiệp trên thế giới, như Anh, Mỹ, Thái Lan, Mặc dù đã cĩ nhiều nghiên cứu về phương pháp tính giá thành hiện đại này đã được đề cập khá nhiều trong thời gian gần đây nhưng việc sử dụng trong các doanh nghiệp Việt Nam vẫn cịn rất hạn chế. ABC thực chất là một hệ thống thơng tin kế tốn nhằm vào việc xác định giá của sản phẩm hoặc dịch vụ căn cứ vào các hoạt động của tổ chức và tập hợp các chi phí bằng cách xem xét bản chất và phạm vi của những hoạt động đĩ. Theo đĩ, những chi phí gián tiếp và chi phí hỗ trợ sẽ được phân bổ dựa trên mức độ hoạt động. Một số khái niệm sử dụng: Khái niệm hoạt động: Hoạt động là một sự kiện hoặc một nghiệp vụ gây ra sự phát sinh chi phí trong doanh nghiệp. Quá trình sản xuất sản phẩm và cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp thực chất là sự hợp thành một cách cĩ hệ thống, cĩ tổ chức của nhiều hoạt động khác nhau. Khái niệm nguồn lực: Nguồn lực là yếu tố kinh tế được ứng dụng hoặc sử dụng để thực hiện các hoạt động, ví dụ như con người, dụng cụ, thiết bị, phân xưởng Khái niệm đối tượng chịu chi phí: được xác định tùy thuộc vào nhu cầu thơng tin của nhà quản lý, cĩ thể là sản phẩm, dịch vụ, cơng việc, nhĩm khách hàng, . Khái niệm nguồn phát sinh chi phí: Nguồn phát sinh chi phí là một nhân tố, một khía cạnh của hoạt động cĩ thể định lượng được và gây ra sự phát sinh chi phí. Một
13. Trang 5 hoạt động cĩ thể được xem xét theo nhiều khía cạnh khác nhau nhưng chỉ những khía cạnh nào gây ra sự phát sinh chi phí và cĩ thể định lượng được mới cĩ thể được coi là nguồn phát sinh chi phí. Khái niệm trung tâm hoạt động: Trung tâm hoạt động được hiểu là một phần của quá trình sản xuất mà kế tốn phải báo cáo một cách riêng biệt tình hình chi phí của các hoạt động thuộc trung tâm đĩ. Sự khác nhau cơ bản giữa ABC với hệ thống chi phí truyền thống là ở việc tập hợp và phân bổ chi phí gián tiếp. Thay vì tập hợp chi phí gián tiếp vào các trung tâm trách nhiệm như hệ thống chi phí truyền thống, ABC tập hợp chi phí gián tiếp theo các trung tâm hoạt động, nĩ sẽ được phân bổ cho sản phẩm, dịch vụ theo mức độ hoạt động mà sản phẩm, dịch vụ tiêu dùng. 1.1.2 Thiết kế hệ thống ABC Các bước thực hiện: Bƣớc 1: Phân tích hoạt động, xác định các nguồn lực Như đã biết, hoạt động là một sự kiện hoặc một nghiệp vụ gây ra sự phát sinh chi phí trong doanh nghiệp. Quá trình sản xuất sản phẩm và cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp thực chất là sự hợp thành một cách cĩ hệ thống, cĩ tổ chức của nhiều hoạt động khác nhau. Các hoạt động này được xác định thơng qua việc phân tích. Sự phân tích này chỉ ra những hoạt động đã tạo ra giá trị sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Mặt khác, sự phân tích hoạt động cịn gĩp phần tìm ra những hoạt động nào tạo được và khơng tạo được giá trị gia tăng. Trung tâm hoạt động được hiểu là một phần của quá trình sản xuất mà kế tốn phải báo cáo một cách riêng biệt tình hình chi phí của các hoạt động thuộc trung tâm đĩ. Các trung tâm hoạt động được xếp thành 4 bậc chung, căn cứ vào mối quan hệ giữa các hoạt động với sản phẩm và với quá trình sản xuất đĩ là: hoạt động phát sinh theo đơn vị, theo lơ nhĩm, hoạt động hỗ trợ sản phẩm và điều hành chung. - Hoạt động phát sinh theo đơn vị: gồm những hoạt động phải thực hiện cho mỗi đơn vị sản phẩm được sản xuất. Chi phí cho các hoạt động này tùy thuộc vào sản lượng sản xuất.
14. Trang 6 - Hoạt động phát sinh theo lơ, nhĩm: gồm những hoạt động phải thực hiện cho mỗi lơ hay loạt sản phẩm được sản xuất. Chi phí của những hoạt động này tùy thuộc vào số lơ sản phẩm được thực hiện chứ khơng tùy thuộc vào số lượng sản phẩm được sản xuất. - Hoạt động hỗ trợ sản phẩm: gồm những hoạt động phải được thực hiện để hỗ trợ cho việc sản xuất một loại sản phẩm nào đĩ của doanh nghiệp chứ khơng nhất thiết phải thực hiện mỗi khi một đơn vị hay một lơ sản phẩm được sản xuất. - Hoạt động điều hành chung: những hoạt động liên quan đến tồn bộ quá trình sản xuất chứ khơng riêng cho một loại hay một lơ sản phẩm nào. Bƣớc 2: Phân bổ chi phí nguồn lực cho các hoạt động và trung tâm hoạt động Trong bước này, ngồi việc tập hợp chi phí chi tiết theo tài khoản, nếu xác định được các chi phí tập hợp dùng cho đối tượng chịu chi phí nào hay thuộc hoạt động nào thì tập hợp trực tiếp cho đối tượng chịu phí hoạt động đĩ. Các chi phí cịn lại khơng thể tập hợp trực tiếp cho đối tượng chịu chi phí thì sẽ tiến hành phân bổ. Quá trình phân bổ chi phí gián tiếp được thực hiện qua hai giai đoạn. Ở giai đoạn thứ nhất, chi phí được tập hợp cho từng trung tâm hoạt động. Sau đĩ những chi phí liên quan đến nhiều trung tâm hoạt động sẽ được phân bổ cho từng trung tâm theo nguyên nhân gây ra tiêu hao nguồn lực. Bƣớc 3: Xác định đối tƣợng chịu chi phí và tiêu thức phân bổ hoạt động Bước tiếp theo là doanh nghiệp cần phải xác định được đối tượng chịu chi phí và những tiêu thức thể hiện mối quan hệ về chi phí giữa các hoạt động và sản phẩm. Việc lựa chọn tiêu thức phân bổ phải diễn giải được mối quan hệ giữa các hoạt động và các đối tượng chịu chi phí, phải được đo lường, tính tốn dễ dàng và quan trọng nhất là cân nhắc đến chi phí của việc đo lường tính tốn đĩ. Tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động gồm một số loại sau: - Tiêu thức phân bổ dựa trên số lần thực hiện - Tiêu thức phân bổ dựa theo thời gian thực hiện - Tiêu thức phân bổ dựa theo mức độ thực hiện
15. Trang 7 Bƣớc 4: Phân bổ chi phí các hoạt động vào đối tƣợng chịu chi phí Sau khi đã cĩ được đầy đủ những thơng tin từ bước 1 đến bước 3, ta tiến hành việc phân bổ chi phí các hoạt động vào các đối tượng chịu chi phí trên cơ sở những tiêu thức phân bổ đã xác định ở bước 3. Phần lý thuyết trên đã trình bày những thơng tin khái quát về phương pháp ABC để làm tiền đề cho việc tìm hiểu về hệ thống quản lý dựa theo hoạt động được trình bày ở phần tiếp theo. 1.2 Khái quát chung về hệ thống ABM 1.2.1 Định nghĩa về ABM Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp ngày càng phát triển lớn mạnh. Sự phát triển này ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong nhiều vấn đề, nhất là việc gia tăng chi phí. Việc chọn lọc những phương pháp tối ưu nhất để hạn chế chi phí là quan trọng và cấp thiết. Tuy nhiên, những yếu tố quan trọng khơng kém đĩ là việc quyết định giữa chính sách giá cả linh hoạt, kênh phân phối hay là việc lựa chọn đơn vị sản phẩm, khách hàng, kênh phân phối nào thích hợp nhất khi mở rộng doanh nghiệp. Thêm nữa, khi quyết định đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất, một kết quả tất yếu xảy ra là chi phí chung đã tăng lên vượt trội. Điều này làm nổi bật rõ những hạn chế trong phương pháp kế tốn truyền thống trong cách xử lý chi phí chung và địi hỏi một phương pháp tiến bộ hơn. ABM là một giải pháp đáp ứng yêu cầu này. Quản lý dựa trên hoạt động (ABM) là một phương pháp xác định và đánh giá hoạt động mà một doanh nghiệp thực hiện bằng cách sử dụng phương pháp tính chi phí dựa trên hoạt động (ABC) để thực hiện phân tích hoặc đưa ra sáng kiến cải thiện các quyết định chiến lược và các hoạt động trong một tổ chức. Doanh nghiệp muốn tồn tại được là nhờ các hoạt động kết hợp với nhau tạo nên một chu trình để từ đĩ tạo ra sản phẩm, dịch vụ theo ý muốn. Để phát triển lớn mạnh và hiệu quả hơn, doanh nghiệp phải liên tục tiến hành cải tiến chu trình hoạt động của mình. Việc cải tiến chu trình cũng đồng nghĩa với cải tiến cách thức thực hiện hoạt động. Chính vì thế mà hệ thống quản lý dựa trên hoạt động là chìa khĩa để quản lý thành cơng một doanh nghiệp.
16. Trang 8 Hoạt động tiêu thụ nguồn lực (con người, vật tư và thiết bị) và các hoạt động này cĩ thể đo lường được. Các hoạt động cĩ thể tiến hành dưới nhiều dạng và tạo ra các đơn vị chi phí khác nhau. Các hoạt động được kết nối với nhau để tạo thành qui trình.Vấn đề quan trọng là tìm hiểu xem các hoạt động đĩ là gì, phát sinh chi phí ra sao, chúng tạo ra cái gì, chúng được thực hiện như thế nào và được kết hợp với nhau cĩ hiệu quả tối ưu chưa? Trong hoạt động sản xuất, chi phí được tính trực tiếp thơng qua lao động và vật tư. Thơng thường thì chi phí lao động và vật tư chiếm hai phần ba chi phí sản xuất, cịn các chi phí gián tiếp cịn lại khơng tính được thì chiếm khoảng một phần ba. Trong ngành cơng ngiệp dịch vụ thì chi phí gián tiếp này lại chiếm đến hai phần ba chi phí hoặc hơn nữa. Việc tính tốn và phân bổ những chi phí gián tiếp này là một vấn đề khĩ khăn đối với hệ thống quản lý thơng tin theo các truyền thống. Giải quyết vấn đề này chính là một trong những mục tiêu mà phương pháp ABM nhắm đến. Bên cạnh đĩ, sức mạnh của phương pháp này mang lại là nĩ cung cấp những thơng tin hữu ích cho các nhà quản trị, tập trung ở hai vấn đề chính, đĩ là: + Làm sao cơng ty cĩ được vị trí tốt ở trong thị trường – khả năng sinh lợi từ sản phẩm của mình và độ hài lịng của khách hàng dành cho sản phẩm hay dịch vụ của cơng ty mình. + Làm sao làm tăng khả năng nội tại mức với chi phí thấp nhất cĩ thể, tức là cần phải hiểu rõ thực trạng hệ thống, qui trình sản xuất và phục vụ khách hàng, những điểm mạnh và yếu của cơng ty mình để từ đĩ phát huy thế mạnh, khắc phục yếu điểm. Hầu hết các tổ chức rất phức tạp, viêc xây dựng mơ hình ABM trong kinh doanh địi hỏi một sự tiếp cận cĩ cấu trúc và sự nỗ lực của tập thể để cĩ thể đạt được kết quả tốt. Việc thực hiện ABM vào kinh doanh đem lại cho nhà quản lý khơng chỉ là những hiểu biết về những cái tạo ra chi phí mà cịn những đo lường và hành động nhằm làm giảm các tác động của chúng. Lý thuyết cơ bản của ABM bao gồm hai quan điểm: quan điểm chi phí (quản lý dựa trên chi phí) và quan điểm về quy trình.
17. Trang 9 - Quan điểm chi phí xem xét các nguồn lực theo hoạt động dựa vào việc xem xét các hoạt động tiêu hao nguồn lực như thế nào. Chi phí hoạt động này sau đĩ được phân bổ cho các đối tượng chịu chi phí ( như sản phẩm, dịch vụ và các đơn vị kinh doanh) sử dụng các hoạt động này. Đây chính là xem xét chi phí theo phương pháp ABC. - Quan điểm quy trình hướng đến việc phân tích hoạt động và các quy trình để xác định các tiêu thức phân bổ chi phí cho quá trình cải tiến, cùng với phát triển các sản phẩm đầu ra và các biện pháp liên quan đến việc nâng cao hiệu suất hoạt động. Quan điểm chi phí Các nguồn lực Quan điểm quy trình Thơng tin Các hoạt Đo lường đầu vào động hoạt động Sản phẩm, dịch vụ Hình 1.1: Sơ đồ mơ tả hai chiều xử lý thơng tin trong hệ thống ABM Nguồn: Managerial Accounting [15,167] Sơ đồ trên mơ tả luồng thơng tin trong hệ thống ABC. Thơng tin trong hệ thống này cĩ thể xem xét trên hai chiều là theo chiều chi phí và chiều quy trình. -Theo chiều chi phí: mơ hình này chỉ ra sơ đồ của dịng chi phí là đi từ các nguồn lực đến các hoạt động rồi từ hoạt động vào sản phẩm, dịch vụ.
18. Trang 10 - Chiều thứ hai là chiều chu trình, cung cấp thơng tin về từng loại hoạt động nào được sử dụng, vì sao được sử dụng và được sử dụng như thế nào. Mục đích của chiều này là nhằm giảm thiểu chi phí. Chính chiều thơng tin về chu trình này mới cĩ khả năng tiến hành và đo lường cải tiến liên tục. Chu trình của một doanh nghiệp cĩ thể được xác định bởi một, một số hoặc mạng lưới các hoạt động với một mục đích chung. 1.2.2 Mục đích thực hiện và lợi ích của hệ thống ABM 1.2 1 Mục đích thực hiện Hệ thống ABM ra đời nhằm làm gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách xác định và chọn lựa cơ hội để sử dụng thơng tin chính xác hơn phục vụ cho việc ra quyết định đúng đắn. Hai mục tiêu chung nhất của ABM đĩ là: - Cung cấp thơng tin chính xác về chi phí để hồn thiện việc ra quyết định - Giảm thiểu chi phí bằng những nỗ lực cải tiến liên tục. Mục tiêu thứ nhất cũng chính là phạm vi của ABC trong khi mục tiêu thứ hai lại thuộc về việc phân tích quy trình, nĩ địi hỏi nhiều dữ liệu chi tiết hơn là việc phân bổ chi phí chính xác trong phương pháp ABC. 1.2 2 Lợi ích Khi khơng sử dụng hệ thống ABM, các nhà quản lý thường phải đưa ra quyết định mà chỉ dựa trên số liệu lãi gộp. Hệ thống ABM giúp cho nhà quản trị xác định được các sản phẩm, dịch vụ nào thực sự tiêu hao chi phí chung. Điều này gĩp phần làm giảm thiểu các hoạt động khơng tạo ra giá trị gia tăng, từ đĩ nâng cao hiệu suất tổng thể tồn doanh nghiệp. Đơi khi ta cĩ thể nghe nĩi đến cụm từ ABA, ABC và ABM. Đầu tiền là ABA (Activity-Based Analysis – Phân tích dựa trên hoạt động), thứ hai là ABC và thứ ba là ABM. ABA đã đặt nền mĩng cho việc thu thập và phân tích các hoạt động, ABC đề cập đến việc phân bổ chi phí đến sản phẩm và dịch vụ theo tỷ trọng hoạt động đã tiêu hao. ABM tiếp tục phát triển và thực hiện kế hoạch quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động căn cứ vào việc nắm vững các chi phí hoạt động. ABM đưa ra đựơc tầm nhìn chiến lược và đánh giá được những gì cần học tập, những quyết định nào được thực thi từ ABA và ABC. Tĩm lại, các lợi ích chính
19. Trang 11 mà hệ thống quản lý dựa theo hoạt động mang lại là: Nâng cao độ chính xác của định phí sản phẩm, nâng cao khả năng ra quyết định, nâng cao khả năng lập kế hoạch chiến lược, nâng cao năng lực quản lý hoạt động và hỗ trợ mục tiêu liên tục cải tiến. 1.2.3 Các bước cơ bản thực hiện hệ thống ABM Mơ hình sau cho thấy 10 bước để thực hiện ABM, trong đĩ 4 bước là cĩ liên quan đến ABC, 4 bước liên quan đến PVA (Process Value Analysis – Phân tích quy trình), và 2 bước chung.
20. Trang 12 Hệ thống ABM Bước 1: Hoạch định hệ thống Bước 2: Phân lo ại hoạt động Phân tích quy ABC trình Bước 7: Ước định Bước 3: Phân tích giá trị các hoạt hoạt động, xác động định các nguồn lực Bước 4:Phân bổ Bước 8: Xác định chi phí nguồn lực căn nguyên các cho các hoạt động hoạt động Cắt giảm Quyết định chi phí đúng đắn Bước 5: Xác định Bước 9: Thiết lập đối tượng chịu chi tiêu chuẩn đo phí và tiêu thức lường hiệu suất phân bổ hoạt động hoạt động Gia tăng lợi nhuận Bước 6: Phân bổ Bước 10: Nghiên chi phí các hoạt cứu cải tiến động cho các đối tượng Hình 1.2: Sơ đồ mơ tả các bước cơ bản thực hiện hệ thống ABM Nguồn: Managerial Accounting [15,168]
21. Trang 13 Trong đĩ, ở bước đầu tiên là hoạch định hệ thống đưa ra những hướng dẫn chung cho việc thực hiện hệ thống ABM và cần phải vạch ra những vấn đề sau: - Mục đích và mục tiêu của hệ thống ABM - Vị trí hiện tại của tổ chức và nhu cầu cạnh tranh trên thị trường - Quy trình hoạt động của tổ chức - Giới hạn thời gian, quy định trách nhiệm và nguồn lực để thực hiện - Khả năng ứng dụng, học hỏi và sử dụng hệ thống của tổ chức Mục tiêu của hệ thống ABM phải được đề ra cẩn thận và liên quan đến nhu cầu cạnh tranh của doanh nghiệp, quy trình hoạt động để đạt được thành cơng. Những mục tiêu lớn đã được đề cập như là nâng cao sự chính xác chi phí và cải tiến hoạt động, tuy nhiên khơng phải lúc nào cũng cĩ thể đảm bảo thực hiện được cùng lúc cả hai mục tiêu trên, đơi lúc cũng cũng cần thiết ưu tiên một trong hai sao cho hịa hợp nhất mà hiệu quả cao nhất. Việc hoạch định cũng địi hỏi giới hạn thời gian cho các dự án thực hiện, xác định trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân hoặc đội nhĩm, và thiết lập ngân sách một cách cụ thể. Để cung cấp được những chi tiết rõ ràng về quy trình của một tổ chức, hệ thống ABM sử dụng bản phân loại hoạt động, xem xét một chuỗi gồm cĩ các cơng việc khác nhau mà khi kết hợp lại chúng sẽ tạo nên một quy trình. Khi tiến hành cơng việc phân loại hoạt động, điều quan trọng trước tiên là phải hiểu được mục tiêu của tổ chức (hoặc bộ phận đang được phân tích), tiếp theo là chuyển sang xác định các quy trình, các hoạt động và cuối cùng là các xác định các cơng việc cụ thể. Khi mới bắt đầu, ta thấy cĩ vẻ như đĩ là một nỗ lực to lớn, do vậy, việc phân tích nên bắt đầu với một bộ phận và sau đĩ tiến xa thêm với các hoạt động trực tiếp. Các bước trong hệ thống quản lý dựa trên hoạt động cĩ thể được phân thành hai loại. Từ bước 1 đến bước 6 tập trung vào việc xác định các mục tiêu, quy trình, hoạt động và cơng việc của tổ chức, kết hợp chúng lại với nhau trong một phác đồ hoạt động và xác định các chi phí liên quan đến mỗi loại hoạt động. Phần nội dung các bước này đã được trình bày trong phần trên. Bước 7 đến 10 nhấn mạnh đến việc quản lý dựa trên hoạt động cĩ thể sử dụng để cải tiến quy trình kinh doanh như sau:
22. Trang 14 Bƣớc 7: Phân tích các hoạt động: Việc phân tích của các hoạt động bao gồm: - Xác định hoạt động nào tạo ra và khơng tạo ra giá trị gia tăng. Khi các hoạt động được xác định rõ, chi phí của mỗi hoạt động đã được tính tốn, bước kế tiếp là xác định hoạt động nào tạo ra và khơng tạo ra giá trị tăng thêm. Hoạt động khơng tạo ra giá trị tăng thêm là một hoạt động cĩ thể được loại bỏ mà khơng gây ảnh hưởng gì đến các thuộc tính của sản phẩm (như hình dáng, chức năng, chất lượng, giá trị) Việc loại bỏ các các hoạt động khơng tạo ra giá trị tăng thêm là một thành cơng mà hệ thống ABM đem lại, tuy nhiên, đây cũng là một cơng việc khĩ thực hiện nhất. Thơng thường hay cĩ sự nhầm lẫn trong việc xác định hoạt động nào cĩ tạo ra giá trị tăng thêm và hoạt động nào khơng tạo ra giá trị tăng thêm. Một số người nghĩ rằng các hoạt động khơng làm tăng giá trị sản phẩm là hoạt động thừa gây lãng phí, một số khác lại nghĩ rằng nĩ cĩ thể là bất cứ hoạt động nào khác ngoại trừ cơng lao động. Các báo cáo về những hoạt động khơng làm tăng thêm giá trị sản phẩm cĩ thể trở thành một vấn đề lớn bởi vì khơng người nào muốn bị đánh giá là thực hiện các hoạt động khơng cĩ giá trị. Do đĩ hệ thống ABM nên tập trung vào các hoạt động chứ khơng phải vào người thực hiện hoạt động. Việc hiểu biết rõ ràng hoạt động nào làm tăng thêm giá trị và khơng làm tăng thêm giá trị sản phẩm chỉ đạt được khi người ta thực sự hiểu lý do tại sao phải phân loại hoạt động thành hai nhĩm: tạo ra và khơng tạo ra giá trị tăng thêm. Một số người đưa ra bản phân tích giá trị tăng thêm chỉ đơn giản bằng cách thiết kế một hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và hoạt động khơng tạo ra giá trị tăng thêm. Mức độ phân tích này chưa đủ bởi vì mỗi hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm bao gồm cả những bước, những cơng việc khơng đem lại giá trị tăng thêm. Một bản phân tích cẩn thận kỹ lưỡng hơn cần phải xác định khả năng đem lại cải tiến trong các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm. Sau đây là một số ví dụ về các hoạt động khơng tạo ra giá trị tăng thêm trong một tổ chức:
23. Trang 15 - Chuẩn bị máy mĩc: trước khi tiến hành sản xuất cần cĩ một giai đoạn kiểm tra, chuẩn bị vận hành máy mĩc. Trong giai đoạn này, máy mĩc khơng sản xuất ra sản phẩm nào. - Vận chuyển sản phẩm trong nhà máy: cơng việc này khơng làm tăng thêm bất kỳ giá trị nào cho sản phẩm. - Kiểm tra chất lượng - Lưu kho sản phẩm - Hoạt động sửa chữa lại sản phẩm (do sau khi giao hàng phát hiện lơ hàng đĩ cĩ lỗi sản phẩm) cũng là một trong số các hoạt động khơng tạo ra giá trị tăng thêm. Tuy nhiên đối với một người cơng nhân làm cơng việc này thì đây lại là một hoạt động giúp tăng thêm giá trị sản phẩm đĩ. Do đĩ, phải cĩ cái nhìn tồn diện cả một tổ chức trong việc xác định, phân loại hoạt động nào tạo ra và khơng tạo ra giá trị gia tăng. - Phân tích về các hoạt động quan trọng. Hệ thống quản lý chi phí xác định việc nhà quản lý ra quyết định tác động tới chi phí bằng cách đo lường các nguồn lực được sử dụng để thực hiện các hoạt động của tổ chức và sau đĩ đánh giá tác động của sự thay đổi các hoạt động lên chi phí. Việc phân tích các hoạt động nhằm phân biệt các chi phí làm gia tăng giá trị sản phẩm và các chi phí khơng làm gia tăng giá trị sản phẩm. Chi phí làm gia tăng giá trị là chi phí cần thiết cho một hoạt động khơng thể xố. Ngược lại, chi phí khơng gia tăng giá trị là chi phí cĩ thể xố bỏ mà khơng ảnh hưởng tới giá trị của sản phẩm đối với khách hàng (ví dụ chi phí kiểm sốt kho hàng, vận chuyển bến bãi ). Như vậy để đạt được một chiến lược cạnh tranh bằng chi phí, doanh nghiệp cần xem xét cấu trúc của các chi phí khơng làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ. Việc phân tích các hoạt động để tìm ra các hoạt động nào quan trọng, hiệu quả nhất là bước tiếp theo trong cơng việc phân tích các hoạt động. Đối với doanh nghiệp nhỏ thì số lượng hoạt động khơng quá nhiều, nhưng trong doanh nghiệp lớn thì số lượng hoạt động nhiều vơ cùng. Để giải quyết việc này, cái chính là cần tập trung vào hoạt động nào đem lại hiệu quả nhất cho doanh nghiệp. Hơn nữa, đây là
24. Trang 16 những hoạt động cĩ thể đem lại cơ hội quan trọng cho việc cải tiến. Lập bảng phân các hoạt động để tìm ra hoạt động quan trọng. Bảng phân tích này cĩ thể được thực hiện riêng cho cả hai loại hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và khơng tạo ra giá trị tăng thêm. Các hoạt động này được sắp xếp theo thứ tự chi phí và phần trăm chi phí giảm dần. Sau đĩ, cĩ thể tìm thấy 20% các hoạt động chiếm 80% chi phí trong tổng chi phí, và những hoạt động này chính là những hoạt động cần được phân tích. - So sánh việc thực hiện các hoạt động này với các cơng ty khác cùng ngành. Tất cả các hoạt động cĩ thể được so sánh với các hoạt động giống như vậy ở các cơng ty cùng ngành khác, hoặc là với cơng ty đứng đầu trong cùng lĩnh vực, so sánh ở cả những hoạt động tạo ra và khơng tạo ra giá trị tăng thêm. Cần so sánh dựa trên nhiều nhân tố, chẳng hạn như chất lượng, tính linh hoạt, chi phí bỏ ra hoặc là độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng Mỗi hoạt động này sẽ được so sánh, đánh giá với nhau để tìm ra ưu và khuyết điểm của hoạt động tại doanh nghiệp của mình. Một cơng ty với nhiều bộ phận khác nhau cĩ thể so sánh lẫn nhau nhằm mục đích nâng cao hiệu quả và hiệu suất hoạt động bởi vì việc lấy thơng tin để so sánh từ các đối thủ cùng ngành khơng phải là một cơng việc đơn giản. Do đĩ, việc so sánh trong cùng nội bộ cơng ty hoặc so sánh với hoạt động hiệu quả nhất thường được sử dụng hơn. Ví dụ, việc giao hàng đúng hẹn là một hoạt động vơ cùng quan trọng và việc này thường hay làm tay. Tuy nhiên, cũng với hoạt động này, hiệu quả nhất là sử dụng việc trao đổi dữ liệu điện tử (EDI – Electronic Data Interchange), sẽ tốn ít các nghiệp vụ hơn, tỉ lệ lỗi thấp và cung cấp dịch vụ nhanh hơn. Bƣớc 8: Xác định căn nguyên sâu xa dẫn đến lỗi trong các hoạt động Trong các hoạt động sản xuất kinh doanh hằng ngày chắc chắn sẽ gặp khơng ít các vấn đề khĩ khăn, sai sĩt. Thơng thường khi xảy ra vấn đề thì nguyên nhân thường được được đổ lỗi lịng vịng. Cách giải quyết tốt nhất là xác định được nguyên nhân cốt lõi của các vấn đề thay vì chỉ quan sát bề ngồi của vấn đề. Khi phân tích lỗi cần cĩ sự tham gia của nhiều bên cĩ liên quan để đảm bảo tìm ra được