Luận văn Tạo động lực lao động tại khối quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Nội dung text: Luận văn Tạo động lực lao động tại khối quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

1. TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN LÊ THU TRANG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Mã số: 8 34 04 04 NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. DOÃN THỊ MAI HƢƠNG HÀ NỘI, NĂM 2021
2. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn” là công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Doãn Thị Mai Hƣơng. Luận văn chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ. Tác giả Lê Thu Trang
3. LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn các Quý thầy cô Khoa Quản trị Nhân lực – Trường Đại học Công đoàn đã tận tâm giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường. Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo TS. Doãn Thị Mai Hương đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn cho tôi hoàn thành luận văn này. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, các anh chị đồng nghiệp đang làm việc tại Khối QTNNL Ngân hàng TMCP Sài Gòn đã hết lòng tạo điều kiện, hỗ trợ, cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thành luận văn này. Xin trân trọng cảm ơn!
4. MỤC LỤC Lời cam đoan Lời cảm ơn Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục bảng, biểu, sơ đồ MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 2 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 6 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6 5. Phương pháp nghiên cứu 7 6. Những đóng góp mới của đề tài 8 7. Kết cấu của luận văn 8 Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 9 1.1. Một số khái niệm cơ bản 9 1.1.1. Lợi ích, nhu cầu, động cơ, động lực 9 1.1.2. Động lực lao động, tạo động lực lao động 10 1.1.3. Một số học thuyết có liên quan đến tạo động lực lao động 12 1.2. Nội dung cơ bản của tạo động lực lao động 17 1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động 17 1.2.2. Lựa chọn các biện pháp thỏa mãn nhu cầu 18 1.2.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu 24 1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới động lực lao động 26 1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động 26 1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên trong 28 1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 31 1.4. Kinh nghiệm tạo động lực lao động ở một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Sài Gòn 32 1.4.1. Kinh nghiệm từ Ngân hàng Vietcombank 32
5. 1.4.2. Kinh nghiệm từ Ngân hàng Techcombank 34 1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn 36 Tiểu kết chƣơng 1 38 Chƣơng 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN 39 2.1. Tổng quan về Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn 39 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn 39 2.1.2. Các đặc điểm của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 40 2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn 47 2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động 47 2.2.2. Các biện pháp tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn 47 2.2.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Sài Gòn 82 2.3. Đánh giá chung về tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn 85 2.3.1. Ưu điểm 85 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân 86 Tiểu kết chƣơng 2 89 Chƣơng 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN 91 3.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng tạo động lực lao động tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Sài Gòn 91 3.1.1. Mục tiêu 91 3.1.2. Phương hướng 91
6. 3.2. Giải pháp tăng cƣờng động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn 97 3.2.1. Xác định chính xác nhu cầu và mức độ ưu tiên làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp 97 3.2.2. Hoàn thiện hệ thống trả lương cho nhân viên 102 3.2.3. Nâng cao tác dụng khuyến khích của hoạt động khen thưởng 103 3.2.4. Cải tiến công tác đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực theo hướng chủ động, phù hợp với yêu cầu công việc 104 3.2.5. Đảm bảo đánh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng 112 Tiểu kết chƣơng 3 117 KẾT LUẬN 119 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 121 PHỤ LỤC
7. DANH MỤC VIẾT TẮT BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế CBNV Cán bộ nhân viên CN Chi nhánh CVC Chuyên viên chính CVCC Chuyên viên cao cấp ĐGTT Đánh giá thực hiện ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông HĐQT Hội đồng quản trị LĐBQ Lao động bình quân NHBL Ngân hàng bán lẻ NHNN Ngân hàng Nhà nước NLĐ Người lao động NSLĐ Năng suất lao động Ngân hàng Sài Gòn Ngân hàng TMCP Sài Gòn PC Ngạch lương PGD Phòng Giao dịch QTNNL Quản trị Nguồn Nhân lực THCV Thực hiện công việc TMCP Thương mại cổ phần TVBĐH Thành viên Ban điều hành
8. DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Thu nhập bình quân của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực giai đoạn 2017 - 2019 54 Bảng 2.2: So sánh lương các ngân hàng năm 2019 55 Bảng 2.3: Đánh giá của người lao động về tiền lương/thu nhập 57 Bảng 2.4: Tiền thưởng tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực từ 2015 – 2019 59 Bảng 2.5: kiến đánh giá của người lao động về chính sách khen thưởng 62 Bảng 2.6: So sánh phúc lợi của Ngân hàng Sài Gòn và ACB 64 Bảng 2.7: kiến đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi 65 Bảng 2.8. kiến đánh giá về môi trường và điều kiện làm việc 67 Bảng 2.9: Tình hình tổ chức đào tạo Nhân lực tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Sài Gòn 69 Bảng 2.10: Tình hình đào tạo năm 2019 của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Sài Gòn 70 Bảng 2.11: kiến đánh giá về hoạt động đào tạo 72 Bảng 2.12: Tỷ trọng các chỉ tiêu trong đánh giá KPIs 75 Bảng 2.13: Bảng điểm đánh giá thực hiện công việc 75 Bảng 2.14: Quy định xếp loại đánh giá thực hiện cá nhân cán bộ nhân viên 76 Bảng 2.15: Kết quả đánh giá theo phòng ban tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực năm 2019 78 Bảng 2.16: Mức độ hài lòng về đánh giá thực hiện công việc 79 Bảng 2.17: kiến đánh giá về đánh giá thực hiện công việc 79 Bảng 2.18. Đánh giá sự gắn bó của người lao động với Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Sài Gòn 84 Bảng 3.1. Mẫu phiếu khảo sát nhu cầu của người lao động 99 Bảng 3.2. Thứ tự ưu tiên của các yếu tố tác động đến động lực làm việc 100
9. DANH MỤC BIỂU, SƠ ĐỒ Biểu đồ Biểu đồ 2.1: Số lượng nhân sự Ngân hàng Sài Gòn giai đoạn 2015-2019 43 Biểu đồ 2.2: Số lượng nhân sự tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực từ năm 2015-2019 44 Biểu đồ 2.3. Cơ cấu nhân sự tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực theo giới tính tính đến 31/12/2019 44 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nhân sự tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực theo trình độ tính đến 31/12/2019 45 Biểu đồ 2.5: Cơ cấu nhân sự tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực theo độ tuổi tính đến 31/12/2019 45 Biểu đồ 2.6: So sánh lương Khối Quản trị Nguồn Nhân lực các ngân hàng năm 2019 56 Biểu đồ 2.7: Đánh giá về cơ hội thăng tiến 82 Biểu đồ 2.8. Mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực 83 Sơ đồ Sơ đồ 1.1. Thang yêu cầu của Maslow 12 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Ngân hàng Ngân hàng Sài Gòn 41 Sơ đồ 2.2: Lộ trình thăng tiến các chức danh tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực 81
10. 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong giai đoan hiện nay Nguồn Nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng - Đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Tạo động lực lao động là một trong những nội dung quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao nắng suất lao động. Do đó đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động. Nguồn Nhân lực,được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của một tổ chức, doanh nghiệp. Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã đề ra, mỗi một tổ chức cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác,nhau, trong đó không thể không kể đến nguồn lực con người. Thực tế cho thấy, tổ chức nào, doanh nghiệp nào sở hữu Nguồn Nhân lực chất lượng và sử dụng tốt nguồn lực này thì doanh nghiệp đó sẽ thành công. Trong mỗi doanh nghiệp, nếu người lao động có động lực tốt thì họ sẽ hứng thú làm việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Động lực lao động là một trong những yếu tố quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp. Nhưng làm thế nào để có thể kích thích người,lao động làm việc hiệu quả, phát huy tính sáng tạo của họ hay nói cách khác là làm sao để có thể tạo động lực làm việc cho người lao động luôn là câu hỏi đặt ra đối với các nhà quản lý. Có thể nói, để thu hút và khai thác hết tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động; từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì việc tạo động lực cho người lao động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn rất cao đối với tổ chức. Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng Sài Gòn) là sự hợp nhất tự nguyện của 3 ngân hàng:Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng Sài Gòn), Ngân hàng TMCP Đệ Nhất (Ficombank), Ngân hàng TMCP Việt Nam,Tín Nghĩa (TinNghiaBank). Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng hợp nhất) chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2015. Đây là bước ngoặt trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng, đánh dấu sự thay đổi về quy mô tổng tài sản lớn hơn, phát triển vượt bậc về công nghệ, mạng lưới chi nhánh phát triển rộng khắp cả nước và trình độ
11. 2 chuyên môn vượt bậc của tập thể CB-CNV. Vì vậy vấn đề đãi ngộ đối với người lao động ở đây là vô cùng cấp thiết và luôn là vấn đề được ưu tiên, bởi lẽ nó ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng hoạt động của Ngân hàng. Đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn thì hoạt động đãi ngộ đối với người lao động cũng là vấn đề được lãnh đạo Ngân hàng hết sức quan tâm. Ngân hàng không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên thông qua nhiều hình thức đãi ngộ, trong đó bao gồm cả đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Khoa học công nghệ phát triển, càng cần khuyến khích người lao động nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; bồi dưỡng và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; thu hút và giữ chân người lao động có trình độ cao vì vậy không thể thiếu các cơ chế, chính sách tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu thực tế tại Ngân hàng, em nhận thấy rằng, trong thời gian vừa qua, tạo động lực lao động ở đây chưa được xây dựng một cách cụ thể rõ ràng. Chính điều này chưa kích thích người lao động làm việc một cách có trách nhiệm và hiệu quả. Đây là một vấn đề cấp thiết đặt ra mà Ngân hàng TMCP Sài Gòn cần phải giải quyết. Sau thời điểm hợp nhất năm 2015 các chính sách dần được xây dựng và cải thiện từ quy chế tín dụng nói chung đến các chính sách về nhân sự nói riêng. Các chính sách tạo động lực lao động và các chính sách thu hút nhân tài rất được Ban lãnh đạo quan tâm, tuy nhiên vẫn còn nhiều bất cập và chưa phát huy được hiệu quả của nó. Cụ thể năm 2018 có số lượng nhân sự nghỉ việc của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực tại Khối QTNNL là 19. Điều đó cho thấy lý do nghỉ việc không chỉ nằm ở áp lực không hoàn thành chỉ tiêu mà còn ở những yếu tố khác ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Xuất phát từ tầm quan trọng của tạo động lực lao động, từ thực trạng đãi ngộ đối với cán bộ công nhân viên Ngân hàng TMCP Sài Gòn, tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu “Tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước Viết về đề tài này, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu của các nhà nghiên cứu. Tuy đề tài này không mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu bởi
12. 3 vấn đề tạo động lực tại các doanh nghiệp rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động được đưa ra bởi các nhà nghiên cứu như Maier và Lauler (1973), Bedeian (1993), Kreitner (1995), Higgins (1994) đều khẳng định và chỉ ra rằng tạo động lực lao động giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra các tiếp cận tạo động lực theo hai cách: nhóm các học thuyết nội dung (ví dụ như của các nhà nghiên cứu Abraham Maslow, Clayton Alderfer, David Mc Clelland, Frederick Herzberg ) chỉ ra cách tiếp cận thông qua nhu cầu của lao động quản lý và nhóm các học thuyết quá trình (ví dụ như của Skinner, E.A.Locke ) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và các thực hiện. Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo. Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc. Tuy nhiên, các học thuyết trên chỉ đề cập tới một khía cạnh của vấn đề. Porter và Lauler (1968) đã kết hợp các học thuyết trên và đưa ra một mô hình tổng thể trong tạo động lực. Whetten và Cameron (1991), và Wood, Wallace, Zefane (2001) cũng ủng hộ mô hình này. 2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước Trong những năm gần đây, tại Việt Nam những nội dung liên quan đến chính sách đối với người lao động nói chung và hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong các doanh nghiệp, cơ quan đã được nghiên cứu và tổng kết trao đổi qua các hội thảo và các bài viết, bài báo như: Lược dịch bài viết của Dave Lavinsky từ Fast Company: “Các cách tạo động lực thúc đẩy nhân viên hiệu quả”. Đây là những chia sẻ kinh nghiệm của tác giả sau nhiều năm làm việc, nghiên cứu gồm những bước đơn giản để tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả. Đây là đánh giá chung của tác giả sau nhiều năm làm việc tại các công ty với nhiều quy mô và ngành nghề khác nhau.
13. 4 Hội thảo “Tạo động lực cho nhân viên – Phương pháp và thực tiễn triển khai 21/03/2015” của Viện Kinh tế và Thương Mại Quốc tế trường Đại học Ngoại Thương (iEIT). Tham gia buổi hội thảo là đại diện của 30 doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn thành phố Hà Nội với nhiều lĩnh vực khác nhau từ sản xuất đến dịch vụ. Hội thảo đã bàn những vấn đề lý thuyết phổ biến trong quản trị Nhân lực, các yếu tố tác động đến động lực làm việc cũng như cơ chế, giải pháp về mặt lý; ngoài ra các doanh nghiệp còn được các chuyên gia kinh tế hướng dẫn cách áp dụng các mô hình tạo động lực, đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhân viên, ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và kinh nghiệm trong quản lý thực tiễn. Phần cuối của buổi hội thảo là giao lưu, hỏi đáp giữa diễn giả và doanh nghiệp. Với kinh nghiệm trong quản trị nhân sự trong nhiều năm, các diễn giả của hội thảo đã mang đến một cách tiếp cận vấn đề doanh nghiệp đặt ra rất đơn giản và nhiều phương pháp ứng dụng. - Đề tài: “Cải cách tiền lương công chức hành chính ở Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020: quan điểm, mục tiêu, khuyến nghị”, Mai Ngọc Cường (2010). Đề tài đã đánh giá được thực trạng tiền lương công chức hành chính, chỉ ra được những điểm hạn chế, nguyên nhân và hệ quả. Từ đó, đề tài đã đề xuất được các giải pháp và cách thức, xu hướng cải cách tiền lương cho công chức hành chính giai đoạn 2011 – 2020. Tuy nhiên, đề tài mới chỉ nhắc đến chế độ đãi ngộ tài chính, còn chế độ đãi ngộ phi tài chính cũng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc của họ. Bên cạnh đó vấn đề này cũng được rất nhiều người chọn để làm luận án tiến sĩ, luận văn tốt nghiệp có thể kể đến như: Luận án tiến sĩ:“Tạo động lực cho lao động trong doanh nghiệp nhà nước đến năm 2020” – Tác giả: Vũ Thị Uyên, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân 2008. Trong luận án này, tác giả Vũ Thị Uyên đã hệ thống hoá các lý luận căn bản về lao động quản lý, hệ thống và đề xuất về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp. Đồng thời, tác giả đã phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của lao động quản lý trong một số doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội từ thời kỳ đổi mới. Luận án tiến sĩ: “Tạo động lực cho người lao động tại công ty điện toán và truyền dữ liệu”, Tác giả: Lê Ngọc Hưng, Luận án tiến sĩ kinh tế, Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông. Luận án đã phân tích được thực trạng các biện pháp kích thích
14. 5 vật chất và tinh thần cho người lao động, làm rõ các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty từ đó đưa ra các giải pháp. Luận án tiến sĩ: “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng Sài Gòn các trường Đại học tại Hà Nội”, tác giả: Nguyễn Thùy Dung, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2015. Ở luận án này, tác giả đã đưa ra khá đầy đủ và chi tiết về cơ sở lý luận về công tác tạo động lực của giảng viên trong các trường đại học tại Hà Nội. Cũng giống như những luận án trước đó, luận án của tác giả Nguyễn Thuỳ Dung đã đưa ra được khái niệm, quá trình tạo động lực và sự cần thiết phải tạo động lực cho giảng viên trong các trường đại học tại Hà Nội, các học thuyết tạo động lực làm việc, kinh nghiệm về tạo động lực ở các trường đại học trong và ngoài nước, từ đó đưa ra các biện pháp áp dụng cho nhà quản lý trong các trường đại học tại Hà Nội, các nhà hoạch định chính sách và đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo. Luận án Tiến sỹ “Tạo động lực làm việc cho công chức Nhà nước” của Lê Thị Trâm Oanh, Học viện Hành chính Quốc gia (2014). Luận án góp phần hệ thống hóa lý luận cơ bản về động lực làm việc, các biện pháp tạo động lực làm việc cho công chức hành chính sự nghiệp. Những giải pháp tác giả đề cập đó là: Trả lương theo kết quả thực thi công việc; đổi mới công tác đánh giá công chức; sử dụng hợp lý các hình thức thưởng, phạt để kích thích công chức nỗ lực làm việc; phát huy vai trò của lãnh đạo cơ quan trong việc tạo động lực làm việc cho công chức hành chính Nhà nước. Luận án Tiến sỹ “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” của Nguyễn Thị Phương Lan, Học viện Hành chính Quốc gia (2015). Trong luận án đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động lực lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài nhà nước. Luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước, nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém.
15. 6 Theo luận án tiến sĩ của Phan Minh Đức (2018) về đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại các tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam” đã làm rõ cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực lao động tại các tập đoàn kinh tế ở Việt Nam, sau đó tác giả đề xuất một số biện pháp tạo chất lượng cho công tác tạo động lực cho người lao động trong quản lý Nguồn Nhân lực tại các tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam. Như vậy, đã có rất nhiều những công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp với quy mô đa dạng, từ đó cho thấy tầm quan trọng của tạo động lực lao động đối với quản trị và phát triển Nguồn Nhân lực trong tổ chức. Tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn” chưa có ai đi sâu nghiên cứu vấn đề này. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục đích Đề xuất được các giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn. 3.2. Nhiệm vụ - Hệ thống hoá cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn để chỉ ra những điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực của Ngân hàng. - Đề xuất các giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động trong Doanh nghiệp. 4.2. Phạm vi - Về không gian: tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực - Ngân hàng TMCP Sài Gòn. - Về thời gian: nghiên cứu trong giai đoạn 2015 – 2019 và đề ra giải pháp tăng cường tạo động lực tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn đến năm 2025.
16. 7 - Về nội dung: nghiên cứu về tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu  Phương pháp thu thập dữ liệu - Nguồn dữ liệu thứ cấp. Để có được những dữ liệu cần thiết cho quá trình nghiên cứu, tác giả đã thu thập các dữ liệu liên quan đến hoạt động tạo động lực tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn thông qua sách, báo, các hội thảo về vấn đề nghiên cứu, internet Ngoài ra là những tài liệu nội bộ của Ngân hàng TMCP Sài Gòn, có thể kế đến như: Quy định về cơ cấu tổ chức, Quy chế tiền lương, Quy trình đào tạo, các bài báo cáo định kỳ (tham khảo danh mục tài liệu tham khảo). - Nguồn dữ liệu sơ cấp Nguồn dữ liệu này được thu thập thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi thực hiện trên mạng nội bộ của Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Bảng hỏi online được gửi đến 125 cán bộ nhân viên của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn gồm Nhân viên, Lãnh đạo cấp trung, Lãnh đạo cấp cao). Mục tiêu của khảo sát thông qua bảng hỏi là nhằm nghiên cứu thực trạng tạo động lực của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực tại Ngân hàng Sài Gòn, tìm hiểu mong muốn, nhu cầu của cán bộ nhân viên của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực thông qua những ý kiến của họ. Từ đó có những dữ liệu thực tế để đánh giá thực trạng tạo động lực và đưa ra các giải pháp giúp hoàn thiện hơn hoạt động tạo động lực cho người lao động của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn.  Phương pháp phân tích dữ liệu - Phương pháp tổng hợp, phân tích và so sánh các tài liệu, số liệu thống kê qua các thời kì, các báo cáo và kết quả nghiên cứu, sử dụng excel để xử lý kết quả khảo sát nhằm làm rõ hoạt động tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn. - Phương pháp phân tích logic để tìm ra nguyên nhân của những điểm chưa phù hợp của hoạt động tạo động lực và đưa ra những kiến nghị và giải pháp.
17. 8 6. Những đóng góp mới của đề tài Dựa trên cơ sở học hỏi và chắt lọc những tài liệu đã tham khảo trên cùng với quá trình làm việc tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn, tác giả đã nghiên cứu đề tài “Tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn”. Luận văn có những điểm mới so với các tài liệu đã phân tích ở trên và dự kiến đóng góp một số điểm, cụ thể như sau: - Đề tài được tác giả nghiên cứu tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn, đồng thời với phạm vi nghiên cứu toàn bộ nhân viên tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn, những người trực tiếp đưa ra các quy trình, quy chế và chính sách ảnh hưởng đến động lực lao động trên toàn bộ hệ thống ngân hàng do đó nghiên cứu đóng góp một số giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn. - Bổ sung tài liệu tham khảo về tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp nói chung và Ngân hàng thương mại nói riêng. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu luận văn gồm 3 chương: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn. Chƣơng 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn.
18. 9 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Lợi ích, nhu cầu, động cơ, động lực Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu trong những điều kiện lịch sử cụ thể. Lợi ích càng lớn thì động lực càng mạnh mẽ. Do đó thỏa mãn lợi ích của nhân viên chính là tạo ra động lực làm việc [17]. Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người, cộng đồng, tập thể và xã hội. Con người từ khi sinh ra và trong suốt quá trình tồn tại, phát triển không màng điều gì khác ngoài việc được thỏa mãn nhu cầu nào đó. Nhu cầu này luôn thay đổi và gia tăng theo thời gian và hầu như không có giới hạn. Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động con người (cộng đồng, tập thể, xã hội), là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Đó là tất cả điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn, mong muốn, ham muốn vv mang đến trạng thái kích thích hay thúc đẩy hoạt động. Theo cách nhìn của quản trị thì một người có động cơ sẽ: làm việc tích cực, duy trì tốc độ làm việc và hướng các hành vi, hoạt động để đạt được mục tiêu dự định. Vì vậy động cơ kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và phấn đấu cho mục đích, trước hết là thỏa mãn được nhu cầu hiện tại, hay lợi ích hiện tại. Động lực là tất cả các yếu tố thúc đẩy, tăng cường hoạt động để đạt được mục đích. Động lực làm việc (lao động) được hiểu là sự khao khát và tự nguyện cả người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Việc tạo và gia tăng động lực làm việc của các nhân viên trong doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có: - Các yếu tố thuộc về Doanh nghiệp: Văn hóa Doanh nghiệp, cách thức lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự và thực hiện các chính sách đó. - Các yếu tố thuộc về cá nhân nhân viên: Nhu cầu, động cơ, mục đích, các quan niệm về giá trị mà nhân viên hướng tới ” [17].
19. 10 Theo giáo trình Tạo động lực lao động của tác giả Nguyễn Anh Tuấn “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Động lực bao gồm 2 phần động cơ (sự mong muốn) và sự cố gắng vươn lên. 1.1.2. Động lực lao động, tạo động lực lao động Động lực lao động Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp. Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động: Theo tác giả Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [18, tr.90]. Stee & Porter (1983) cho rằng động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức; là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc. Theo giáo trình Quản trị Nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [3, tr.134]. Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi cá nhân.
20. 11 Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”. Vai trò của động lực lao động Ifinedo (2003) cho thấy rằng một người lao động có động lực có thể dễ dàng thấy rõ sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự tập trung vào công việc của họ nhằm đóng góp cho mục đích và mục tiêu chung của tổ chức. Do vậy, động lực có liên quan đến việc mong muốn đạt kết quả tốt với nhiệm vụ được giao. Động lực làm việc của nhân viên có liên quan đến sự thịnh vượng hay suy thoái của tổ chức (Muhammad và các cộng sự, 2011). Nhân viên có động lực làm việc cao sẽ giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu hơn đối thủ cạnh tranh. Người lao động có động lực làm việc tốt sẽ khuyến khích hành vi có đạo đức tại tổ chức (Mohamed, 2015). Trong các tổ chức giáo dục điều này rất quan trọng. Nhân viên có động lực làm việc tốt sẽ hạn chế các hành vi vi phạm đạo đức nghề nghiệp như đạo đức trong giảng dạy, thi cử, đạo đức trong nghiên cứu khoa học. Amabile (1996) đã công nhận tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo trong công việc. Một số nhà khoa học khác như Woodman và các cộng sự (1993); Ford (1996, 1999); Nam Choi (2004); Lapeniene (2015) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo tại nơi làm việc. Các nhà khoa học cũng đã chứng minh rằng người lao động có xu hướng sáng tạo hơn ở nơi làm việc khi công việc có liên quan đến sự yêu thích của cá nhân hoặc khi công việc đó hấp dẫn và mang lại cho họ sự hứng thú. Tạo động lực lao động Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức. Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động: