Luận văn Tạo động lực lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn hàng nhập khẩu Châu Âu

Nội dung text: Luận văn Tạo động lực lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn hàng nhập khẩu Châu Âu

1. TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN TRẦN SƠN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HÀNG NHẬP KHẨU CHÂU ÂU LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Mã số: 8 34 04 04 NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ XUÂN SINH HÀ NỘI, NĂM 2021
2. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hàng nhập khẩu Châu Âu” là công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Lê Xuân Sinh. Luận văn chƣa đƣợc công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung đƣợc trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ. Tác giả Trần Sơn
3. LỜI CẢM ƠN Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh của tôi đƣợc hoàn thành tại Trƣờng Đại học Công đoàn vào tháng 09 năm 2020. Có đƣợc kết quả này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến Khoa đào tạo Sau đại học - Trƣờng Đại học Công đoàn và đặc biệt là TS. Lê Xuân Sinh, ngƣời đã trực tiếp hƣớng dẫn, giúp đỡ tôi với những chỉ dẫn khoa học quý giá trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Hàng nhập khẩu Châu Âu”. Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo, các nhà khoa học đã trực tiếp giảng dạy truyền đạt những kiến thức khoa học chuyên ngành QTKD cho tôi trong thời gian học tại Trƣờng Đại học Công đoàn. Tôi xin gửi tới Ban lãnh đạo Công ty TNHH Hàng nhập khẩu Châu Âu, đặc biệt là Công đoàn Công ty lời cảm tạ sâu sắc vì đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi thu thập số liệu cũng nhƣ những tài liệu nghiên cứu cần thiết liên quan tới đề tài tốt nghiệp. Xin đƣợc ghi nhận công sức và những đóng góp quý báu và nhiệt tình của các bạn học viên nhóm, lớp Quản trị nhân lực khóa và hơn nữa là sự quan tâm động viên khuyến khích cũng nhƣ sự thông cảm sâu sắc của gia đình đã giúp đỡ tôi hoàn thiện luận văn tốt nghiệp này. Dù rất cố gắng để có kết quả này, song với năng lực còn hạn chế, cá nhân tôi rất mong nhận đƣợc sự đóng góp, phê bình của quý Thầy Cô, các nhà khoa học và các bạn đồng nghiệp./. Xin chân thành cảm ơn! Tác giả Trần Sơn
4. MỤC LỤC Lời cam đoan Lời cảm ơn Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục bảng, biểu, hình MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu 2 3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 5 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 5 5. Phƣơng pháp nghiên cứu 5 6. Những đóng góp khoa học của Luận văn 6 7. Kết cấu Luận văn 7 Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 8 1.1. Một số khái niệm liên quan 8 1.1.1. Nhu cầu, lợi ích, động cơ và động lực 8 1.1.2. Động lực lao động 10 1.1.3. Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 12 1.2. Một số học thuyết tạo động lực lao động 13 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 13 1.2.2. Học thuyết công bằng của John Stacy Adams 14 1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 15 1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 15 1.3.1. Xác định nhu cầu của ngƣời lao động 15 1.3.2. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động 16 1.3.3. Đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu và kết quả tạo động lực lao động 21 1.4. Các nhân tố tác động đến tạo động lực lao động tại doanh nghiệp 22
5. 1.4.1. Các nhân tố từ phía ngƣời lao động 22 1.4.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 23 1.4.3. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 24 1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học rút ra đối với Công ty trách nhiệm hữu hạn hàng nhập khẩu Châu Âu 26 1.5.1. Một số kinh nghiệm tạo động lực lao động 26 1.5.2. Bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn hàng nhập khẩu Châu Âu30 Tiểu kết chƣơng 1 31 Chƣơng 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HÀNG NHẬP KHẨU CHÂU ÂU 32 2.1. Khái quát về Công ty Trách nhiệm hữu hạn hàng nhập khẩu Châu Âu 32 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 32 2.1.2. Một số đặc điểm có ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động 32 2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2017-2019 35 2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn hàng nhập khẩu Châu Âu 36 2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu của ngƣời lao động 36 MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu 2 3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 5 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 5 5. Phƣơng pháp nghiên cứu 5 6. Những đóng góp khoa học của Luận văn 6 7. Kết cấu Luận văn 7 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 8 1.1. Một số khái niệm liên quan 8 1.1.1. Nhu cầu, lợi ích, động cơ và động lực 8
6. 6 1.1.2. Động lực lao động 10 1.1.3. Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 12 1.2. Một số học thuyết tạo động lực lao động 13 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 13 1.2.2. Học thuyết công bằng của John Stacy Adams 14 1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 15 1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 15 1.3.1. Xác định nhu cầu của ngƣời lao động 15 1.3.2. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động 16 1.3.3. Đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu và kết quả tạo động lực lao động 21 1.4. Các nhân tố tác động đến tạo động lực lao động tại doanh nghiệp 22 1.4.1. Các nhân tố từ phía ngƣời lao động 22 1.4.2.Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 23 1.4.3. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 24 1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học rút ra đối với Công ty trách nhiệm hữu hạn hàng nhập khẩu Châu Âu26 1.5.1. Một số kinh nghiệm tạo động lực lao động 26 1.5.2. Bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn hàng nhập khẩu Châu Âu 30 Tiểu kết chƣơng 1 31 Chƣơng 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 32 TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HÀNG NHẬP KHẨU CHÂU ÂU 32 2.1. Khái quát về Công ty Trách nhiệm hữu hạn hàng nhập khẩu Châu Âu32 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 32 2.1.2. Một số đặc điểm có ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động 32 2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2017-2019 35 2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn hàng nhập khẩu Châu Âu 36 2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu của ngƣời lao động 36 Câu hỏi 37 Số phiếu đồng ý 37
7. 7 Tỷ lệ (%) 37 Thu nhập cao 37 108/110 37 98,2 37 Chế độ đãi ngộ công bằng 37 107/110 37 97,3 37 Công việc ổn định 37 104/110 37 94,5 37 Điều kiện, môi trƣờng làm việc tốt 37 97/110 37 88,2 37 Có nhiều phúc lợi, dịch vụ 37 94/110 37 85,45 37 Có thời gian chăm lo gia đình 37 68/110 37 61,8 37 Muốn có nhà ở riêng 37 66/110 37 60 37 Đƣợc đào tạo, nâng cao trình độ 37 54/110 37 49,1 37 Có cơ hội thăng tiến 37 39/110 37 35,45 37 (Nguồn: Khảo sát của tác giả) 37
8. 8 - Có 108 ngƣời, chiếm 98,2% số ngƣời đƣợc hỏi mong muốn có mức thu nhập cao, trong đó hầu hết là các CBCNV, nhất là những ngƣời trẻ tuổi, mới vào nghề, mức lƣơng thấp, thu nhập chỉ đủ trang trải cho những nhu cầu thiết yếu hàng ngày, chƣa có điều kiện dành dụm, tích lũy cho tƣơng lai. Mong muốn của họ là có đƣợc công việc ổn định, thu nhập cao, có thể trang trải cho cuộc sống, dành ra một phần tiết kiệm để có thể tự lập trong tƣơng lai. 37 Trong số này, có tới 60% số LĐ trẻ chƣa có nhà ở cá nhân, hiện sống phụ thuộc vào gia đình, mong muốn của họ là Công ty có quỹ đất xây nhà ở cho công nhân, nếu đƣợc cho họ mua trả góp hoặc cho thuê với giá ƣu đãi. 37 - Có 107/110 ngƣời, chiếm 97,3%) số ngƣời đƣợc hỏi mong muốn Công ty có chế độ đãi ngộ công bằng, đặc biệt là đối với các chế độ, quyền lợi gia tăng ngoài lƣơng. Qua phỏng vấn cho thấy: hầu hết các chế độ, đãi ngộ gia tăng hiện nay đều căn cứ vào hệ số lƣơng, hệ số chức vụ, thâm niên công tác.v.v. nên phần lợi vẫn thuộc vào những ngƣời có mức lƣơng hay hệ số lƣơng cao, còn những ngƣời có mức lƣơng thấp và không có hệ số phụ cấp sẽ bị thiệt thòi và các chế độ đãi ngộ hầu nhƣ gia tăng không đáng kể. Theo họ, để tạo công bằng cần xây dựng một hệ số phù hợp trên cơ sở giá trị đóng góp hay công sức đóng góp thực tế vào thành quả chung để phân phối chứ không nên máy móc dựa trên hệ số lƣơng hiện nay. 37 - Có 104/110 ngƣời, chiểm 94,5% số ngƣời đƣợc hỏi mong muốn có công việc ổn định. Thực tế cũng cho thấy rằng, những năm gần đây do sắp xếp, bố trí lại nhân sự theo đề án tái cấu trúc lại sản xuất, Công ty đã tăng cƣờng đầu tƣ mua sắm, nâng cấp trang thiết bị, máy móc, công nghệ kỹ thuật làm phát sinh một bộ phận những LĐ ở độ trung niên trở lên không thích ứng với sự thay đổi của trình độ kỹ thuật, công nghệ mới, thuộc diện phải sắp xếp lại hoặc giải quyết theo chế độ, chính sách nghỉ việc hoặc nghỉ hƣu sớm trƣớc tuổi. Đây cũng là thực trạng của các DN đang trong giai đoạn chuyển đổi cơ cấu, tái cấu trúc bộ máy và lao động, trong đó có sự tác động không nhỏ đến tâm lý làm việc của
9. 9 ngƣời lao động, nhất là công việc không ổn định do thay đổi phƣơng thức kinh doanh, giao nhận hàng hóa giữa công ty và các đối tác. 38 - Có 97/110 (Chiếm 88,2%) số ngƣời đƣợc hỏi mong muốn có điều kiện, môi trƣờng làm việc tốt. Theo họ, hiện nay có nhiều vị trí công việc nhƣ kho, bãi, vận chuyển, giao nhận hàng, bảo hành, bảo dƣỡng, lắp đặt thiết bị, hàng hóa điều kiện làm việc chƣa bảo đảm, còn tiềm ẩn nhiều rủi do và yếu tố ảnh hƣởng đến sức khỏe và khả năng làm việc của NLĐ, nhất là yếu tố an toàn và vệ sinh lao động, điều kiện thời gian làm việc không ổn định.Công ty cần tăng cƣờng đầu tƣ hơn nữa để cải thiện điều kiện làm việc. 38 - Có 94/110, chiếm 85,45% số ngƣời đƣợc hỏi cho rằng: hiện nay, về cơ bản các chế độ, quyền lợi theo quy định chung của Nhà nƣớc đã đƣợc Công ty thực hiện một cách đầy đủ, tuy nhiên, Công ty cần quan tâm hơn nữa đời sống sinh hoạt của cán bộ, công nhân viên thông qua các khoản phúc lợi và dịch vụ nhƣ hỗ trợ phƣơng tiện thông tin, phƣơng tiện đi lại, các thiết chế phục vụ hoạt động văn hóa, thể dục, thể thao, hỗ trợ suất ăn giữa ca, các chƣơng trình thăm quan, nghỉ mát, điều dƣỡng, du lịch và nhiều chƣơng trình khác trong khả năng tài chính và điều kiện của Công ty. 38 - Có 61,8% số ngƣời đƣợc hỏi, chủ yếu là LĐ nữ, mong muốn có đƣợc thời gian làm việc linh hoạt để có điều kiện chăm lo công việc gia đình, chăm sóc con cái và nội trợ, trong đó có 98% mong muốn Công ty có chƣơng trình ƣu đãi dành riêng cho phụ nữ nhƣ tổ chức tƣ vấn về sức khỏe sinh sản, sắc đẹp, thẩm mỹ, đƣợc đào tạo về nữ công gia chánh, chăm sóc con cái, xây dựng gia đình văn hóa .v.v. 39 - Có 66/110 ngƣời, chiếm 60% số ngƣời đƣợc hỏi, chủ yếu là LĐ trẻ mong muốn có nhà riêng. Nhiều ngƣời trong số họ cho rằng với mức lƣợng hiện tại, không biết đến khi nào mới tích lũy và mua đƣợc nhà ở, dù chỉ là căn hộ chung cƣ giá rẻ. 39
10. 10 - Có 54/110 (Chiếm 49%) số ngƣời đƣợc cho rằng: Họ muốn Công ty hỗ trợ, tạo điều kiện về tài chính, thời gian để họ tham gia đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật đáp ứng với yêu cầu nhiệm vụ đƣợc giao. 39 - Có 39/110 ngƣời, chiểm 35,45% số ngƣời đƣợc hỏi, đa số là có độ tuổi từ 45 tuổi trở lên mong muốn có cơ hội thăng tiến. Theo họ, Công ty cần có cơ chế rõ ràng, minh bạch, khách quan trong đánh giá, trong đào tạo, trong quy hoạch để họ có cơ hội đƣợc thăng tiến một cách công bằng, bình đẳng. 39 Qua phân tích kết quả khảo sát cũng cho thấy rằng có sự khác biệt về nhu cầu giữa các nhóm đối tƣợng LĐ, cụ thể: 39 - 98,5% số LĐ trẻ cho rằng Công ty chƣa có nhiều các hoạt động và không gian giải trí cho LĐ trẻ, ít có điều kiện giao lƣu tập thể, tham gia các sự kiện văn hóa, thể dục, thể thao, mối quan hệ giữa các bộ phận trong Công ty còn chƣa thật gắn kết chặt chẽ. 39 Nhƣ vậy, có thể nói rằng nhu cầu của NLĐ tại Công ty trách nhiệm hữu hạn hàng nhập khẩu Châu Âu khá đa dạng và phong phú. Có nhiều nhu cầu mang tính cấp thiết cần đƣợc nghiên cứu kỹ lƣỡng và tập trung giải quyết kịp thời, nhất là những nhu cầu có số đông ngƣời LĐ mong muốn, nó rất thiết thực và chính đáng nằm trong khả năng và điều kiện giải quyết của Công ty. 39 Tại Công ty không chỉ có nhóm nhu cầu về vật chất, mà còn có cả nhu cầu về tinh thần. Bao gồm cả nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao. Theo tác giả, Công ty nên nghiên cứu, phân công cán bộ chuyên trách để theo dõi, nắm bắt, tập hợp, phân loại, trên cơ sở đó có các biện pháp ƣu tiên giải quyết đáp ứng, thỏa mãn các nhu cầu đó. 40 2.2.2. Thực trạng lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động 40 Mặc dù chƣa có phƣơng pháp căn cơ để nắm bắt nhu cầu của NLĐ, nhƣng trên thực tế, Công ty đã có những biện pháp hữu hiệu trong tạo động lực lao động. Qua khảo sát, nghiên cứu tại Công ty cho thấy,Công ty đã có các biện pháp tạo động lực lao động sau đây: 40 2.2.2.1. Tạo động lực thông qua biện pháp kích thích vật chất 40
11. 11 * Tạo động lực lao động thông qua tiền lương 40 Xác định tiền lƣơng là nguồn thu nhập chính của NLĐ, có tác dụng kích thích tạo động lực lao động. Từ năm 2014, Công ty đã ban hành Quy chế trả lƣơng, trong đó quy định khá rõ ràng, cụ thể các hình thức trả lƣơng, thƣởng, phụ cấp, các khoản phúc lợi và dịch vụ. Theo đó tiền lƣơng hiện nay của Công ty đƣợc chia theo khối lãnh đạo, quản lý và cán bộ, công nhân viên 40 * Tiền lương cho khối lãnh đạo quản lý 40 - Tiền lương cơ bản ngày (Tcb) trả cho các chức danh lãnh đạo, quản lý: 40 Tcb 40 = 40 [(Hcb + Hpc) x 3.650.000 đồng x NCtt)] 40 24 40 + 40 Tltg 40 Trong đó: 40 Hcb: hệ số lƣơng cấp bậc của từng chức danh 40 Hpc: hệ số các khoản phụ cấp lƣơng (nếu có) của từng chức danh 40 NCtt: ngày công thực tế theo chế độ của từng chức danh trong tháng, bao gồm cả các ngày nghỉ lễ, nghỉ việc riêng (hiếu, hỷ) hƣởng nguyên lƣơng, không bao gồm số ngày công làm thêm giờ. 40 Tltg: tiền lƣơng làm thêm giờ của từng chức danh, đƣợc tính theo quy định hiện hành của Nhà nƣớc, cụ thể: 41 Tltg = Error! x A% 41 Trong đó: 41 + NClt: số công làm thêm của mỗi chức danh. 41 + A%: tùy thuộc vào ngày làm thêm: 41 Nếu làm thêm vào ngày thƣờng A% = 150% 41 + Nếu làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần A% = 200% 41 + Nếu làm thêm vào ngày lễ A% = 300%. 41
12. 12 Số công làm thêm giờ chỉ đƣợc tính khi làm đủ số ngày công tiêu chuẩn trong tháng. Trong trƣờng hợp không làm đủ số ngày công tiêu chuẩn trong tháng thì số công làm thêm giờ đƣợc chấm vào số ngày còn thiếu trong tháng và tính lƣơng nhƣ ngày thƣờng. 41 - Tiền lương phân phối thêm (Tpt): 41 Tpt = Error! 41 Trong đó: 41 + Kpt: hệ số lƣơng phân phối thêm của từng chức danh. 41 + Mpt: mức tiền lƣơng làm căn cứ tính lƣơng phân phối thêm, mức tiền lƣơng này đƣợc xây dựng trên cơ sở quỹ tiền lƣơng dự kiến đƣợc duyệt cho Giám đốc, các Phó giám đốc, thành viên Ban Kiểm soát và Kế toán trƣởng của Công ty. 41 + NCpt: là số ngày công thực tế của từng ngƣời trong tháng, bao gồm cả công làm thêm giờ (Số công làm thêm giờ chƣa quy đổi). 41 + Hpt: hệ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc hàng tháng tƣơng ứng, đƣợc xác định dựa trên 4 tiêu chí sau: (1) Hoàn thành công việc theo đúng tiến độ; (2) Đảm bảo chất lƣợng công việc theo yêu cầu; (3) Chấp hành tốt nội quy, quy định của Công ty; (4) Đảm bảo ngày công 24 công/tháng (bao gồm công nghỉ chế độ không quá 3 công/tháng: phép, việc riêng có hƣởng lƣơng ). Hệ số lƣơng phân phối đƣợc quy định theo 3 mức sau: 41 - Hoàn thành tốt công việc theo đúng tiến độ, đạt cả 4 tiêu chí: Hpt = 1,0 42 - Hoàn thành công việc, đạt 3 tiêu chí: Hpt = 0,9 42 - Không hoàn thành công việc, đạt 2 tiêu chí: Hpt = 0,8 42 Căn cứ vào từng chức danh và mức độ phức tạp của công việc, trên cơ sở các nguyên tắc về khoảng giãn cách của tiền lƣơng, nhằm đánh giá đƣợc hiệu quả của công việc, Công ty đã áp dụng hệ số phân phối thêm (Kpt) đối với một số
13. 13 các chức danh nhằm động viên, khuyến khích, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc lãnh đạo, chỉ đạo điều hành Công ty, cụ thể hệ số phân phối áp dụng đối với lãnh đạo Công ty trong bảng 2.5 sau: 42 Nhìn chung, với cách trả lƣơng nhƣ trên là khá phù hợp vừa bảo đảm đƣợc mức lƣơng theo quy định chung của Nhà nƣớc, bảo đảm mặt bằng chung để tạo sự công bằng ngoài, vừa đảm bảo khuyến khích đƣợc sự nỗ lực tích cực của từng cá nhân trong DN. Nhất là tiền lƣơng đã có sự tách bạch đối tƣợng trả lƣơng giữa LĐ quản lý với LĐ chuyên môn khác. Trong đó, đã có các yếu tố kích thích về ngày giờ công, chất lƣợng công việc, vị trí, chức danh công việc, khuyến khích việc chấp hành kỷ luật lao động và các yếu tố khác. 42 * Tiền lương cho khối cán bộ, công nhân viên 42 - Tiền lương cơ bản (Tcb) được áp dụng trả cho trả cho cán bộ, công nhân viên: Đƣợc Công ty thực hiện tƣơng tự nhƣ đối với các chức danh lãnh đạo quản lý, tuy nhiên hệ số phân phối thêm (Kpt) đối với NLĐ có sự khác biệt so với lãnh đạo quản lý cụ thể đƣợc thể hiện qua bảng 2.6 sau: 42 Ngoài hai hình thức trả lƣơng trên, Công ty còn áp dụng hình thức tiền lƣơng khoán để trả cho một số các bộ phận kinh doanh, dịch vụ trên cơ sở khoán gọn, trọn gói theo quỹ lƣơng, theo doanh thu theo nguyên tắc tự hoạch toán và cân đối nội bộ. Theo đó, các đơn vị, bộ phận sẽ vận dụng phƣơng án trả lƣơng trên để lập phƣơng án trả lƣơng đối với CBCNV thuộc bộ phận của mình. Hàng tháng, quỹ tiền lƣơng của bộ phận kinh doanh, dịch vụ sẽ đƣợc trích lập dựa trên doanh thu thực tế tính theo mức doanh thu quy định và giao cho các bộ phận. Qua khảo sát thực tế, mức doanh thu mà Công ty giao khoán tƣơng đối cao, cần phải có sự nỗ lực mới có thể hoàn thành. Theo thống kê của phòng Hành chính- Kế toán Công ty hàng năm có từ 80-85% các bộ phận hoàn thành và vƣợt mức khoán, số còn lại chỉ đạt từ 90-96% định mức khoán, trong đó có bộ phận chỉ hoàn thành trong khoảng 80-90% định mức khoán. Trong 3 năm (2017-2019) chỉ có 13-15% số đơn vị hoàn thành vƣợt mức kế hoạch và đƣợc thƣởng. Cũng qua nghiên cứu cho thấy, nhờ mức khoán doanh thu trên, xu
14. 14 hƣớng các đơn vị đã chú trọng cải tiến quy trình, phƣơng pháp làm việc, tiết giảm chi phí dịch vụ, trong đó có tiết giảm và tinh gọn bộ máy nhân lực. Nhiều đơn vị của Công ty đã ngừng tuyển dụng, hoặc chỉ tuyển dụng khi thật cần thiết. Chất lƣợng lao động cũng đƣợc các đơn vị sàng lọc kỹ lƣỡng hơn. 43 * Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng 43 Tiền thƣởng đƣợc Công ty sử dụng nhƣ một công cụ kích thích lao động. Phƣơng châm khen thƣởng là “chính xác, kịp thời, công bằng, khách quan” kết hợp khen thƣởng vật chất và động viên tinh thần những ngƣời có thành tích nổi trội. 44 Theo Quy chế khen thƣởng mà Công ty xây dựng thì quỹ tiền thƣởng đƣợc trích lập từ tổng quỹ tiền lƣơng tùy theo kết quả SXKD hàng năm, từ 5 đến 6% tổng quỹ tiền lƣơng. Trong đó, có chia làm các loại tiền thƣởng nhƣ sau: thƣởng đột xuất và thƣởng định kỳ. 44 - Thưởng đột xuất: là hình thức thƣởng cho cá nhân hoặc tập thể có thành tích xuất sắc, hoàn thành vƣợt mức kế hoạch các chi tiêu đƣợc giao,. Hiện nay, Công ty đang thực hiện các mức thƣởng nhƣ sau: 44 + Thứ nhất, thƣởng theo năm đối với cá nhân 5.000.000 đồng/ngƣời/năm và 15.000.000 đồng/tập thể/năm đối với tập thể có thành tích xuất sắc. 44 + Thứ hai, thƣởng đột xuất theo quý cho những cá nhân, tập thể hoàn thành xuất sắc có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, đạt vƣợt mức doanh thu trên 120% với mức thƣởng cho cá nhân 2.000.000 đồng/ngƣời và 5.000.000 đồng/tập thể. 44 Ngoài ra, tùy theo khả năng, điều kiện tài chính hàng năm, cán bộ, công nhân viên có thể đƣợc thƣởng từ một đến 2 tháng lƣơng theo vị trí, chức danh công việc. 44 Nhìn chung với các hình thức thƣởng nhƣ trên đã khuyến khích đƣợc cán bộ, công nhân viên tích cực làm việc, có trách nhiệm với nhiệm vụ đƣợc phân công, các đơn vị cũng có trách nhiệm hơn đối với việc quản lý cán bộ, công nhân viên trong đơn vị, tăng cƣờng đôn đốc, nhắc nhở, động viên làm việc, phấn đấu để đạt và vƣợt mức chỉ tiêu định mức do Công ty giao để có đƣợc phần thƣởng. . 44
15. 15 Tuy nhiên, trên thực tế nhiều ngƣời vẫn chƣa thật sự đồng thuận với cách thƣởng dựa trên hệ số lƣơng hay lƣơng tháng thứ 13, 14 theo họ, cách thƣởng nhƣ vậy có lợi nhiều hơn cho những ngƣời có mức lƣơng cao, cụ thể rơi vào cán bộ quản lý và chuyên môn, còn đa số NLĐ, nhất là LĐ trẻ, ngƣời có ít thâm niên công tác thì sẽ thiệt thòi vì mức lƣơng tháng thấp, mong muốn của họ là nên xây dựng một mức thƣởng theo một hệ số nhất định tùy theo công sức đóng góp thực tế của từng vị trí, chức danh công việc hay công sức đóng góp thực tế của từng ngƣời vào thành quả chung gắn liền với việc định giá công việc và đánh giá thành tích thực hiện công việc một cách khách quan, công bằng, nhất là cần phải hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, tránh đánh giá hình thức, cào bằng thành tích hay bình quân chủ nghĩa. Kết hợp giữa khen với thƣởng. Mức thƣởng nên có sự phân loại dựa theo thành tích, mỗi mức có sự cách biệt, chứa đựng thách thức và tạo ra sự hấp dẫn nhất định, vừa động viên về vật chất lẫn tinh thần. 44 * Tạo động lực thông qua phúc lợi, dịch vụ 45 Công ty luôn thực hiện đầy đủ theo quy định của nhà nƣớc trong việc thực hiện các chế độ phúc lợi, dịch vụ bắt buộc, ngoài ra còn xây dựng thêm các chế độ khác nhằm tăng thêm thu nhập NLĐ. Trong quy chế trả lƣơng và thỏa ƣớc lao động tập thể đƣợc ký kết giữa công ty và công đoàn có ghi rõ: Căn cứ vào kết quả kinh doanh thực tế, hàng năm Công ty sẽ trích từ 10-15% từ quỹ lƣơng để chi cho các chƣơng trình phúc lợi, dịch vụ. Hiện tại, Công ty đang có các chƣơng trình phúc lợi, dịch vụ sau: 45 + Phúc lợi, dịch vụ bắt buộc: bao gồm tất cả các chế độ mà pháp luật quy định chi trả cho NLĐ gồm: tiền đóng BHXH, BHYT, BHTN, các chế độ trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và trợ cấp tử tuất. 45 + Phúc lợi dịch vụ tự nguyện: bao gồm những khoản mà Công ty cam kết, tự nguyện hỗ trợ thêm cho NLĐ ngoài những quy định của Nhà nƣớc. Theo thống kê, chỉ tính riêng từ năm 2017 đến 2019, Công ty đã trích ra một lƣợng kinh phí khá lớn để phục vụ cho các loại hình phúc lợi, dịch vụ này, cụ thể,
16. 16 các khoản hỗ trợ đƣợc cam kết rất cụ thể, rõ ràng hàng năm đƣợc thể hiện trong TƢLĐTT đƣợc khái quát trong bảng 2.7 dƣới đây: 45 Ngoài ra trong các dịp tết, lễ, ngày kỷ niệm lớn và ngày truyền thống Công ty đều tổ chức tặng quà, cụ thể qua thống kê tại phòng hành chính – kế toán, Công ty đã trích và chi hỗ trợ thƣờng xuyên cho CB,CNV với các mức chi cố định, cụ thể đƣợc thể hiện tại Bảng 2.8 sau: 46 Đơn vị tính: 1000 đồng/người 46 Nội dung chi 46 Mức chi 46 Tết dƣơng lịch 46 1000 46 Tết âm lịch 46 3000 46 Ngày 30/4 và Quốc tế Lao động 1/5 46 1000 46 Ngày quốc khánh 2/9 46 1000 46 Ngày Quốc tế phụ nữ 8/3 46 300 46 Tết trung thu 46 200 46 Nguồn: Phòng hành chính- kế toán 46 Ngoài ra, Công ty còn chi khuyến khích nhân viên học tập, đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học với mức chi hỗ trợ từ 2-5 triệu/ngƣời khi kết thúc khóa học, có bằng và chứng chỉ. 46 Hằng năm, công ty cũng phối hợp với công đoàn cơ sở hỗ trợ hoặc tổ chức thăm quan, nghỉ mát, nghỉ dƣỡng sức cho CBCNV với mức hỗ trợ từ 1.500 – 2.000.000 đồng/ngƣời. 46
17. 17 Các trƣờng hợp khó khăn đột xuất, ốm đau, hiếu hỉ, tai nạn lao động Công ty đều có mức chi, cụ thể từng trƣờng hợp nhƣ sau: 46 + Ốm đau phải nghỉ việc điều trị bệnh trên 10 ngày, mức trợ cấp 1.000.000 đồng/ngƣời; 46 + Ốm đau, tai nạn rủi ro phải nằm viện hoặc nghỉ việc điều trị từ 01 tháng trở lên, mức trợ cấp 3.000.000 đồng/ngƣời. Khoản trợ cấp trên không quá hai lần/một năm. 47 + Mắc bệnh hiểm nghèo phải nằm viện hoặc nghỉ việc điều trị liên tục từ 01 tháng trở lên mức trợ cấp 10.000.000 đồng/ngƣời. Khoản trợ cấp trên không quá hai lần/một năm. 47 + CBCNV đang làm việc tại Công ty chết, mức trợ cấp 10.000.000 đồng/ngƣời; CBCNV có vợ, chồng, con chết, mức trợ cấp 2.000.000 đồng; CBCNV có tứ thân phụ mẫu chết, mức trợ cấp 1.000.000 đồng. 47 + Hỗ trợ cho CBCNV khi nghỉ hƣu 5.000.000 đồng/trƣờng hợp. 47 Có thể nói với chế độ phúc lợi mà Công ty đã và đang áp dụng đã thỏa mãn đƣợc nhu cầu của phần lớn NLĐ, giúp họ yên tâm công tác, có động lực làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với Công ty. 47 Theo anh Lƣơng Minh Anh (42 tuổi) nhân viên phòng hành chính - kế toán: Thu nhập bình quân của Công ty so với các công ty khác trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu chỉ ở mức trung bình khá. Tuy nhiên, tƣơng đối ổn định. Các chế độ, chính sách tƣơng đối đảm bảo. Điều quý là lãnh đạo quan tâm đến anh, em nhân viên, thăm hỏi, động viên kịp thời khi có khó khăn, hoạn nạn. Ngoài ra, tùy theo từng công việc hay phải làm tăng giờ đều có chế độ ngoài giờ, chi trả rất rõ ràng. Tôi làm ở Công ty từ những ngày đầu, nhìn chung thu nhập ổn định, năm nay dịch bệnh, thu nhập có giảm nhƣng may không mất việc. Mình cũng phải chia sẻ khó khăn với Công ty. Tình hình chung mà. 47 2.2.2.2. Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần 47 Mặc dù khẳng định trong điều kiện chung hiện nay, cần chú ý chăm lo để bảo đảm đời sống vật chất cho NLĐ, Công ty cung không xem nhẹ yếu tố tinh thần.
18. 18 Qua nghiên cứu thực tế, cho thấy: Công ty đã có các biện pháp thiết thực trong kích thích tinh thần, thể hiện qua các hoạt động sau đây: 47 * Tạo động lực thông qua cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 48 Công ty luôn quan tâm đầu tƣ nâng cấp cơ sở vật chất, cải thiện các điều kiện làm việc và tạo điều kiện tốt nhất cho NLĐ làm việc, đồng thời xây dựng môi trƣờng điều kiện làm việc lành mạnh, thân thiện, đoàn kết, hợp tác trong Công ty, gồm: 48 * Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc: quan tâm đầu tƣ trang thiết bị, máy móc, công nghệ, phục vụ tốt cho từng vị trí, nơi làm việc. Hầu hết, các vị trí, công việc đều đƣợc công ty thƣờng xuyên kiểm tra, rà soát, duy tu, bảo dƣỡng và khi cần thiết mua sắm trang bị mới các thiết bị, máy mócphục vụ cho công việc. Chi phí cho việc đầu tƣ, mua sắm này hàng năm bình quân lên đến hàng trăm triệu đồng, chủ yếu là các trang thiết bị văn phòng và sinh hoạt nhƣ điều hòa, quạt, khử mùi, máy tính và máy văn phòng, bàn ghế và các vật dụng khác. Nhìn chung, trang thiết bị tại nơi làm việc khá đầy đủ, tiện nghi. Năm 2018, Công ty đã chi 1,2 tỷ đồng để tân trang lại nơi làm việc và mua săm các trang thiết bị làm việc. Việc đầu tƣ cơ sở vật chất, trang thiết bị, máy móc, công nghệ đã giúp công ty hiện đại hõa trong các khâu kinh doanh, giải phóng đƣợc sức lao động, nâng cao đƣợc năng suất lao động, nhờ đó NLĐ cũng có đƣợc mức thu nhập ngày càng cao, cải thiện đƣợc tâm lý, duy trì đƣợc sức khỏe trong quá trình lao động. 48 Theo anh Nguyễn Ngọc Ánh, công nhân bốc xếp: Điều kiện làm việc hiện nay đã tốt hơn nhiều so với trƣớc đây, hầu hết các công đoạn đã đƣợc thay thế bằng máy móc, thiết bị. Giảm sức đi rất nhiều. Hiện nay có đến 80% công đoạn đã làm bằng máy, móc, thiết bị hiện đại, không phải thực hiện bằng tay nhƣ trƣớc kia. Với kiện hàng nhƣ thế này trƣớc đây ít nhất phải từ 02 ngƣời khênh mới nổi, bây giờ chỉ cần gạt cần, xúc, nâng và di chuyến đến vị trí là xong, không mấy tốn sức. Trƣớc kia sau mỗi ca làm việc là mình mẩy đau nhức. Nghĩ đến bây giờ còn sợ ” 48
19. 19 Bên cạnh đó Công ty hết sức coi trọng xây dựng môi trƣờng văn hóa Công ty, tạo không gian văn hóa tập thể, xây dựng tác phong, nề nếp công tác, sinh hoạt và phong cách công nghiệp, đặc biệt, hình thành các quy tắc ứng xử, đạo đức kinh doanh, trong đó coi trọng ý thức, thái độ, tác phong trong các mối quan hệ ứng xử: cấp trên với cấp dƣới, đồng nghiệp với nhau, ứng xử trong công việc, ứng xử với khách hàng và đối tác. Luôn đề cao ý thức, thái độ, kỷ luật trong lao động, trong đó nhấn mạnh yêu cầu tiên phong gƣơng mẫu của ngƣời lãnh đạo, phát huy dân chủ cơ sở trong đơn vị tạo sự đoàn kết, nhất trí trong toàn Công ty. Ngoài ra Công ty cũng rất chú trọng xây dựng văn hóa công sở, chỉnh trang tác phong, lề lối làm việc, mối quan hệ giữa các phòng ban, cá nhân với nhau, nội quy, quy chế luôn đƣợc thắt chặt, các quy tắc trong quan hệ với đối tác, khách hàng luôn đƣợc chỉnh đốn và dần hoàn thiện để bảo đảm tính chuyên nghiệp. 48 * Bảo đảm thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý 49 Thời gian làm việc: Công ty quy định cho NLĐ làm việc là 8 giờ/ngày và 48 giờ/tuần, giờ làm việc từ 7h30 đến 17h30. Trƣờng hợp đột xuất phải làm việc thêm ca, thêm giờ đều đƣợc Công ty chi trả chế độ hợp lý. Tuy nhiên, do đặc điểm công việc giao nhận, xuất hàng không ổn định, nhiều bộ phận đã phải bố trí nhân viên thƣờng xuyên làm việc theo chế độ thƣờng trực mỗi khi có nhu cầu của đối tác và khách hàng. Để động viên cán bộ, công nhân viên, Công ty đều có chế độ đãi ngộ thỏa đáng, tùy theo mức độ khó khăn, nặng nhọc của công việc đều có bồi dƣỡng thêm ngoài quy định chung. 49 * Tạo động lực thông qua đào tạo, bồi dưỡng 49 Để giúp cho nhân viên cập nhật kiến thức trong công việc, có đủ sự tự tin với công việc và gắn bó lâu dài, công ty đã chủ động tổ chức các hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho NLĐ. Các hình thức đào tạo chính của công ty là kèm cặp, hƣớng dẫn, bồi dƣỡng, kiến thức, nghiệp vụ cho cán bộ, công nhân viên, nhất là những ngƣời mới đƣợc tuyển dụng hoặc luân chuyển sang vị trí công việc mới. Quy trình đào tạo cũng khá đơn giản: mỗi khi có tiếp nhận nhân viên mới, trƣởng các đơn vị sẽ có trách nhiệm phân công
20. 20 công việc và cắt cử ngƣời kèm cặp hƣớng dẫn cho tới khi thao việc. Ngƣời hƣớng dẫn sẽ đƣợc thanh toán các chế độ theo quy định của công ty, đồng thời chịu trách nhiệm hƣớng dẫn, nhận xét, đánh giá đối với nhân viên mới. Qua tìm hiểu về công tác đào tạo tại công ty cho thấy: hình thức đào tạo này khá hiệu quả, hầu hết các nhân viên đếu cảm thấy hài lòng khi đƣợc công ty hỗ trợ đào tạo ban đầu và chính họ cũng cho biết nhờ có sự hỗ trợ giúp đỡ này mà họ nhanh chóng làm quen với công việc, hội nhập và thích ứng nhanh chóng với môi trƣờng làm việc, công việc. Hơn nữa những kiến thức về chuyên môn và nghiệp vụ rất sát với nhiệm vụ nên đã giúp họ chóng thành thạo công việc. Qua phỏng vấn một số nhân viên trẻ cho thấy: Họ khá bất ngờ khi đƣợc công ty giao việc và phân công ngƣời kèm cặp hƣớng dẫn, ban đầu họ khá lo lắng. Nhƣng chỉ trong thời gian ngắn đƣợc tiếp xúc họ hoàn toàn an tâm, tin tƣởng và tự tin với công việc, công ty đã giúp họ trƣởng thành, có nghề nghiệp vững vàng, là bƣớc đệm giúp họ có việc làm, thu nhập ổn định nhƣ hiện nay. 49 Chị Nguyễn Thị Bích Hồng (35 tuổi), nhân viên marketing: Tôi tốt nghiệp Trƣờng Đại học ngoại thƣơng, ra trƣờng và làm việc tại Công ty đƣợc 13 năm. Lúc đầu vào cũng khá bỡ ngỡ. May đƣợc anh, chị đi trƣớc chỉ bảo, kèm cặp dần mới quen. Học ở trƣờng là vậy, nhƣng ra thực tế rất khác. Từ tổ chức sự kiện, truyền thông khách hàng, thiết kế, quảng cáo sản phẩm đều phải học lại hết. Cứ phải „điếu, đóm” một thời gian, vừa làm, vừa học. Đến bây giờ thì ổn rồi, lại truyền lại cho anh em mới, cứ “ngƣời trƣớc, rƣớc ngƣời sau” mà tiến bộ, không đâu học bằng học thực tế. 50 Nhìn chung, Công ty đã hỗ trợ và tạo mọi điều kiện giúp NLĐ học tập, đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ nhƣ: Kèm cặp hƣớng dẫn, tổ chức tập huấn nghiệp vụ, bồi dƣỡng tại Công ty, thông qua đối tác để học hỏi kinh nghiệm, chuyển giao công nghệ Trong năm 2017-2018, Công ty đã tổ chức cho 26 cán bộ, công nhân viên đi tham quan, du lịch, học hỏi kinh nghiệm đối tác tại Đức, Ba Lan, Pháp Qua trao đổi, phỏng vấn với