Luận văn Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức thông qua động lực phụng sự công của nhân viên ở cơ quan nhà nước trên địa bàn tỉnh Bến Tre

Nội dung text: Luận văn Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức thông qua động lực phụng sự công của nhân viên ở cơ quan nhà nước trên địa bàn tỉnh Bến Tre

1. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM Lê Thị Út Nhỏ TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN SỰ HÒA HỢP GIỮA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC THÔNG QUA ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA NHÂN VIÊN Ở CƠ QUAN NHÀ NƯỚC TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẾN TRE LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016
2. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM Lê Thị Út Nhỏ TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN SỰ HÒA HỢP GIỮA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC THÔNG QUA ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA NHÂN VIÊN Ở CƠ QUAN NHÀ NƯỚC TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẾN TRE Chuyên ngành: Quản lý công Mã số : 60340403 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Lưu Trọng Tuấn TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016
3. LỜI CAM ĐOAN Tôi tên là Lê Thị Út Nhỏ, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi đã tự mình nghiên cứu tài liệu và trao đổi với giảng viên hướng dẫn. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi, các số liệu và kết quả nghiên cứu là trung thực. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên. TP. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 10 năm 2016 Người thực hiện luận văn Lê Thị Út Nhỏ
4. TÓM TẮT Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế tỉnh Bến Tre nói riêng và cả nước nói chung. Một trong những vấn đề cốt lõi cho sự phát triển là phong cách của người lãnh đạo đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức có tốt không. Điều quan trọng để đạt được sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức là người lãnh đạo tổ chức phải có phong cách lãnh đạo chuyển dạng, nếu người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẽ tác động đến động lực phụng sự công, làm tăng động lực phụng sự công, khi các nhân viên đều có động lực phụng sự công thì sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức sẽ đạt được. Mục tiêu chính của nghiên cứu là khảo sát mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công; mối quan hệ tích cực giữa động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức, từ đó có cơ sở định hướng trong việc đưa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý công tại các sở ban ngành trên địa bàn tỉnh Bến Tre. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động dương đến động lực phụng sự công và động lực phụng sự công có tác động dương tới sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức. Dựa vào kết quả nghiên cứu, tác giả đã đề xuất những kiến nghị về cách thức tuyển dụng người lãnh đạo, công tác bố trí vị trí lãnh đạo, cơ chế, chính sách đối với nhà giáo làm lãnh đạo Mô hình nghiên cứu phù hợp với điều kiện ở các sở ban ngành trên địa bàn tỉnh Bến Tre. và hướng nghiên cứu kế tiếp sẽ nghiên cứu trên các đối tượng và khu vực khác trong cả nước.
5. MỤC LỤC Trang Lời cam đoan Mục lục Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ, đồ thị Chương 1. Tổng quan về đề tài nghiên cứu 1 1.1. Lý do chọn đề tài 1 1.2. Bối cảnh nghiên cứu 2 1.2.1. Điều kiện tự nhiên 2 1.2.2. Tài nguyên thiên nhiên 3 1.2.3. Tài nguyên động vật, thực vật 3 1.2.4. Đặc điểm kinh tế - xã hội 4 1.2.5. Cơ sở hạ tầng 4 1.3. Giới thiệu chung về các Sở ban ngành trên địa bàn tỉnh Bến Tre 5 1.4. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 5 1.5. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 6 1.5.1. Đối tượng nghiên cứu 6 1.5.2. Phạm vi nghiên cứu 6 1.6. Đóng góp của đề tài 6 1.7. Bố cục của đề tài 6 Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 8 2.1. Các khái niệm 8 2.1.1. Lãnh đạo 8 2.1.2. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 9 2.1.3. Động lực 12 2.1.4. Động lực phụng sự công 12 2.1.5. Sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 15
6. 2.2. Các nghiên cứu trước 17 2.3. Lập luận giả thuyết 18 2.3.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công 18 2.3.2. Mối quan hệ giữa động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 18 Chương 3. Phương pháp nghiên cứu 20 3.1. Thiết kế nghiên cứu 20 3.2. Chọn mẫu 22 3.3. Thang đo 22 3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu 24 Chương 4. Phân tích kết quả 26 4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu 26 4.2. Kiểm định giả thuyết trị trung bình động lực phụng sự công có khác nhau giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên công tác 32 4.2.1. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình động lực phụng sự công giữa các nhóm giới tính 32 4.2.2. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức giữa các nhóm giới tính 34 4.2.3. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình động lực phụng sự công giữa các nhóm độ tuổi 35 4.2.4. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức giữa các nhóm độ tuổi 37 4.2.5. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức giữa các nhóm thâm niên công tác 38 4.2.6. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức giữa trình độ học vấn 40 4.2.7. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình động lực phụng sự công giữa trình độ học vấn 41
7. 4.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo 43 4.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 43 4.3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo động lực phụng sự công 44 4.3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 46 4.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 47 4.5. Phân tích hồi quy cho từng giả thuyết 49 4.5.1.Giả thuyết H1:Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động dương đến động lực phụng sự công 49 4.5.2. Giả thuyết H2: Động lực phụng sự công tác động dương đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 53 Chương 5. Kết luận và kiến nghị 57 5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu 57 5.2. Hạn chế của nghiên cứu 57 5.3. Ý nghĩa nghiên cứu về mặt học thuật và kiến nghị 59 5.3.1. Ý nghĩa nghiên cứu về mặt học thuật 59 5.3.2. Kiến nghị 60 5.4. Hướng nghiên cứu kế tiếp 62 Tài liệu tham khảo Phụ lục 1 Phụ lục 2
8. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT EFA : Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) KMO : Hệ số Kaiser – Mayer – olkin Sig : Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level) SPSS : Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical Package for the Social Sciences) CFA : (Confirmatory Factor Analysis). TL : Phong cách lãnh đạo chuyển dạng”: biến TL PSM : Động lực phụng sự công”: biến PSM POF : Sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức”: biến POF
9. DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 3.1. Thang đo và mã hóa thang đo 23 Bảng 4.1. Kết quả thống kê mô tả 26 Bảng 4.2. Thông tin chung về mẫu 27 Bảng 4.3. Kết quả phân tích chéo 32 Bảng 4.4. Kết quả kiểm định Levene giữa giới tính và động lực phụng sự công 33 Bảng 4.5: Kết quả kiểm định phương sai ANOVA giữa các giới tính và động lực phụng sự công 33 Bảng 4.6. Thống kê mô tả cho từng nhóm giới tính ảnh hưởng khác biệt đến động lực phụng sự công 33 Bảng 4.7. Kết quả kiểm định Levene giữa các nhóm tuổi và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 34 Bảng 4.8: Kết quả kiểm định phương sai ANOVA giữa các nhóm giới tính sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 34 Bảng 4. 9: Thống kê mô tả cho từng nhóm giới tính ảnh hưởng khác biệt đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 35 Bảng 4.10: Kết quả kiểm định Levene giữa các nhóm độ tuổi và động lực phụng sự công 36 Bảng 4.11: Kết quả kiểm định phương sai ANOVA giữa các nhóm độ tuổi và động lực phụng sự công 36 Bảng 4.12: Thống kê mô tả cho từng nhóm độ tuổi ảnh hưởng khác biệt đến động lực phụng sự công 37 Bảng 4.13: Kết quả kiểm định Levene giữa các nhóm độ tuổi và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 37
10. Bảng 4.14: Kết quả kiểm định phương sai ANOVA giữa các nhóm độ tuổi và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 38 Bảng 4.15: Thống kê mô tả cho từng nhóm độ tuổi ảnh hưởng khác biệt đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 38 Bảng 4.16 : Kết quả kiểm định Levene giữa các nhóm thâm niên công tác và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 39 Bảng 4.17: Kết quả kiểm định phương sai ANOVA giữa các nhóm thâm niên công tác và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 39 Bảng 4.18. Thống kê mô tả cho từng nhóm thâm niên công tác ảnh hưởng khác biệt đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 40 Bảng 4.19 : Kết quả kiểm định Levene giữa trình độ học vấn và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 40 Bảng 4.20: Kết quả phân tích ANOVA giữa trình độ học vấn và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 41 Bảng 4.21: Thống kê mô tả cho từng nhóm trình độ học vấn ảnh hưởng khác biệt đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 41 Bảng 4.22 : Kết quả kiểm định Levene giữa trình độ học vấn và động lực phụng sự công 42 Bảng 4.23: Kết quả phân tích ANOVA giữa trình độ học vấn và động lực phụng sự công 42 Bảng 4.24: Thống kê mô tả cho từng nhóm trình độ học vấn ảnh hưởng khác biệt đến động lực phụng sự công 43 Bảng 4.25: Độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 43 Bảng 4.26: Bảng thống kê phong cách lãnh đạo chuyển dạng 43 Bảng 4.27: Kết quả thống kê biến tổng phong cách lãnh đạo chuyển dạng 44 Bảng 4.28: Độ tin cậy thang đo động lực phụng sự công 44 Bảng 4.29: Bảng thống kê động lực phụng sự công 45 Bảng 4.30: Kết quả thống kê biến tổng động lực phụng sự công 45 Bảng 4.31: Độ tin cậy thang đo sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 46
11. Bảng 4.32: Bảng thống kê sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 46 Bảng 4.33: Kết quả thống kê biến tổng sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 46 Bảng 4.34: Kết quả phân tích EFA các thang đo của mô hình nghiên cứu 47 Bảng 4.35: Kiểm định sự tương quan giữa hai biến phong cách lãnh đạo chuyển dạngvà động lực phụng sự công 50 Bảng 4.36: Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công 51 Bảng 4.37: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công 51 Bảng 4.38: Kết quả hồi quy giữa biến phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công 52 Bảng 4.39: Kiểm định sự tương quan giữa hai biến động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 54 Bảng 4.40: Hồi quy tuyến tính hai biến động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 55 Bảng 4.41: Kết quả hồi quy giữa biến động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 55
12. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu 19 Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu 21 Hình 4.1. Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo độ tuổi 28 Hình 4.2. Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo trình độ học vấn 29 Hình 4.3. Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo giới tính 30 Hình 4.4. Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo thâm niên công tác 31 Hình 4.5. Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công 49 Hình 4.6. Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức 53
13. 1 Chƣơng 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài Sự phát triển của nền kinh tế thế giới đang bước sang trang mới với những thành tựu có tính chất đột phá trên các lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế - xã hội, đặc biệt trên lĩnh vực khoa học, công nghệ, kinh tế, trong đó nhân tố đóng vai trò quyết định sự biến đổi về chất dẫn tới sự ra đời của kinh tế tri thức, đó là sự hài hòa giữa nhân viên với tổ chức (Trần Kim Dung, 2005). Song với điều đó là những vấn nạn nguồn nhân lực trong các cơ quan Nhà nước ở Việt Nam. Sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức, giúp họ gắn kết lâu dài với tổ chức (Bennett và Durkin, 2000). Theo Mowday, Porter và Steers, 1982; Bateman và Strasser (1984) sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức thường tác động dương đến kết quả của tổ chức như sự hài lòng công việc của nhân viên, động cơ làm việc và sẵn sàng phục vụ của họ. Cho nên, sự gắn kết tổ chức là yếu tố thúc đẩy sự gắn bó của mỗi nhân viên với tổ chức, nhân viên mong muốn cam kết lâu dài với tổ chức. Vì vậy, mục tiêu của một nhà lãnh đạo là quan tâm và duy trì một lực lượng lao động có năng lực để giữ nhân viên ở lại tổ chức (Meyer và Allen, 1991, 1993, 1997). Ở Việt Nam, các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo đã tồn tại cùng với sự ra đời và phát triển của Nhà nước. Bên cạnh đó còn những tổn thất do bắt nguồn từ những lãng phí nhân lực do nhân viên không đồng thuận với tổ chức hoặc nhân viên không làm việc hết mình với công việc dẫn đến không phát huy hết khả năng của nguồn nhân lực. Theo nghiên cứu của Wright, Moynihan, Pandey và Kim (2012), phát hiện ra sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức là yếu tố rất quan trọng để tăng sự hài hòa thì yếu tố tác động mạnh nhất đó là phong cách lãnh đạo và phong cách lãnh đạo tác động dương lên động lực phụng sự công. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo chuyển dạng có
14. 2 tác động đến sự hòa hợp hay không nhưng nhiều nghiên cứu cho rằng, đó chính là tác động lên động lực phụng sự thì con người mới có được động lực phụng sự công cao, thì họ thích nghi vào những giá trị, mục tiêu của tổ chức. Vì thế, tác giả đề xuất nghiên cứu đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức thông qua động lực phụng sự công của nhân viên ở cơ quan nhà nước trên địa bàn tỉnh Bến Tre.” góp phần đưa công chức tỉnh nhà ngày càng đi lên. 1.2 Bối cảnh nghiên cứu Bến Tre là một trong 13 tỉnh Thành phố của vùng đồng bằng sông Cửu Long, nơi có nhiều tiềm năng, lợi thế phát triển kinh tế - xã hội. Bến Tre có vị trí gần trung tâm phát triển kinh tế trọng điểm phía Nam với tiềm năng kinh tế biển và kinh tế vườn đa dạng, phong phú; có nguồn tài nguyên đất đai, nguyên liệu nông nghiệp đầu vào cho ngành chế biến nông - thủy sản và nguồn nhân lực trẻ, năng động. Bên cạnh đó, từ khi cầu Rạch Miễu hoàn thành và đưa vào sử dụng năm 2009, nối liền Bến Tre và tỉnh Tiền Giang, tiếp theo đó là cầu Hàm Luông và cầu Cổ Chiên nối liền Bến Tre - Trà Vinh và các tỉnh trong khu vực mà lãnh đạo tỉnh luôn quan tâm nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của tỉnh nhà. Trong đó, Thành Phố Bến Tre là trung tâm kinh tế - xã hội và văn hóa của tỉnh, đây được xem là nơi có nền kinh tế phát triển mạnh, là trung tâm đào tạo nguồn nhân lực cho toàn tỉnh, là đơn vị hành chính cấp tỉnh với 19 sở ngành và 9 đơn vị hành chính cấp huyện (1 thành phố và 8 huyện), trong đó cấp huyện có 164 xã, phường, thị trấn. Toàn tỉnh Bến Tre có 1.869 công chức (cấp tỉnh có 679 công chức, còn lại là cấp huyện) và 22.272 viên chức, sự nghiệp giáo dục và đào tạo là 16.255 viên chức; sự nghiệp y tế là 3.861 viên chức, còn lại là sự nghiệp khác. (Sở Nội vụ tỉnh Bến Tre, 2015). 1.2.1 Điều kiện tự nhiên Vị trí địa lý: Là vùng đồng bằng sông Cửu Long, thuộc khu vực tam giác châu hệ thống sông Tiền, hợp thành bởi 3 cù lao (cù lao An Hóa, cù lao Bảo và cù lao Minh)
15. 3 trên 04 nhánh sông lớn (sông Tiền, sông Ba Lai, sông Hàm Luông và sông Cổ Chiên). Diện tích tự nhiên của tỉnh là 2.360,6 km 2, chiếm 5,8% diện tích vùng đồng bằng sông Cửu Long với đường bờ biển kéo dà i trên 65 km. Bến Tre cách thành phố Hồ Chí Minh 86 km, cách thành phố Cần Thơ 120 km, phía Bắc giáp tỉnh Tiền Giang, phía Tây và phía Nam giáp tỉnh Vĩnh Long và tỉnh Trà Vinh, phía Đông giáp biển Đông. (Sở Công Thương Bến Tre, 2015). 1.2.2 Tài nguyên thiên nhiên Tài nguyên nước: tỉnh Bến Tre có 4 con sông lớn chảy qua là: Mỹ Tho, Ba Lai, Hàm Luông và Cổ Chiên. Những con sông này giữ một vai trò quan trọng trong đời sống kinh tế, văn hóa của nhân dân trong tỉnh như: cung cấp nước ngọt cho sinh hoạt và nông nghiệp, góp phần làm tươi đẹp cảnh quan, điều hòa khí hậu. Tài nguyên đất: Tổng diện tích tự nhiên của tỉnh Bến Tre năm 2010 đạt 236.062 ha, gồm: Đất nông nghiệp: Diện tích đất nông nghiệp chiếm 179.672 ha, trong đó 80% diện tích là đất canh tác nông nghiệp, 17% là đất có mặt nước nuôi trồng thủy sản. Đất phi nông nghiệp: Diện tích đất phi nông nghiệp chiếm 55.982 ha, trong đó 14% diện tích là đất ở, 18% là đất chuyên dùng và 66% là sông rạch. Đất chưa sử dụng: Đất chưa sử dụng chiếm 408 ha, chủ yếu là khu vực ven biển. Ngoài ra, trên địa bàn còn có 2.344 ha đất mặt nước ven biển. 1.2.3. Tài nguyên động vật, thực vật Nằm ở giữa môi trường sông và biển, chịu ảnh hưởng của khí hậu gió mùa nhiệt đới nên cảnh quan tự nhiên của Bến Tre mang đặc trưng của miền địa lý động vật, thực vật miền Tây Nam Bộ. Là tỉnh có 3 huyện giáp biển: Ba Tri, Bình Đại và Thạnh Phú, rừng phòng hộ ở các huyện đang được bảo vệ nhằm ổn định vành đai rừng phòng hộ ven biển, thông qua việc trồng mới và quản lý lâm sản xuất nhập khẩu trên địa bàn tỉnh. Năm 2010, Bến Tre đã trồng mới 72 ha rừng, chăm sóc 336 ha và bảo vệ 3.461 ha.
16. 4 1.2 4 Đặc điểm kinh tế - xã hội Về kinh tế: Bên cạnh các lợi thế về điều kiện tự nhiên, thuận lợi cho việc phát triển nông nghiệp, cây ăn trái, thủy hải sản, du lịch Trong các năm qua, tỉnh đã tập trung đầu tư mạnh cho lĩnh vực công nghiệp chế biến nông, thủy sản và các ngành công nghiệp khác như: may mặc, giày da, túi xách, điện, các ngành này đã và đang góp phần tăng kim ngạch xuất khẩu đáng kể cho tỉnh Bến Tre. Giá trị sản xuất công nghiệp năm 2014 đạt 24.449 tỷ đồng (Niên giám thống kê, 2015). Về dân số và lao động: Bến Tre có khoảng 1,262 triệu người với 64,5% dân số trong độ tuổi lao động (Cổng Thông tin điện tử Bến Tre, 2015). Thu nhập bình quân đầu người mỗi tháng khoảng 1,93 triệu đồng (Niên giám thống kê, 2015). Với 44% lao động đã qua đào tạo, đó cũng là một thế mạnh của tỉnh Bến Tre. Hàng năm, tỉnh đào tạo và giới thiệu việc làm cho khoảng 30.000 lao động địa phương, xuất khẩu trên 1.000 lao động đi các nước trong khu vực Châu Á. Nguồn dự phòng lao động của tỉnh khá phong phú với trên 39.382 học sinh cấp 3 đang theo học tại 31 trường THPT (trong đó có 12.000 học sinh khối 12). Mỗi năm có khoảng 3.000 sinh viên tốt nghiệp từ các cơ sở đào tạo cao đẳng và đại học (Sở Kế hoạch và Đầu tư Bến Tre, 2015). 1.2.5 Cơ sở hạ tầng Giao thông đường thủy: Hệ thống sông rạch phát triển với 4 nhánh sông lớn của hệ thống sông Tiền là sông Mỹ Tho (sông Tiền), Ba Lai, Hàm Luông và Cổ Chiên, tổng chiều dài khoảng 300 km. Ngoài ra, còn hệ thống kênh rạch nối các sông lớn với nhau thành mạng lưới sông rạch chằng chịt với tổng chiều dài hơn 2.367 km. Tổng lưu lượng nước các sông thuộc hệ thống sông Tiền lên đến 30 tỷ m3/năm trong đó mùa lũ chiếm 80%. Điện lực: Những năm gần đây, ngành điện đã đầu tư hàng ngàn tỷ đồng để xây dựng nhiều công trình trọng điểm như: trạm 220 kV Bến Tre – 2 x 125 MVA đường dây 220 kV Mỹ Tho – Bến Tre, đường dây 110 kV Mỏ Cày – Chợ Lách, đường dây 110 kV Vĩnh Long – Chợ Lách, trạm 110 kV Chợ Lách và dự kiến công trình
17. 5 trạm 110 kV Bình Đại, trạm 110 kV Thạnh Phú, đường dây 110 kV Giồng Trôm – Bình Đại, Mỏ Cày – Thạnh Phú đưa vào vận hành trong các năm 2012 và 2013. Với ưu thế về hệ thống sông và các cửa biển (sẽ hình thành các cảng biển quy mô nhỏ và vừa), kết quả bước đầu cho thấy tổng giá trị sản xuất công nghiệp đầu tư nước ngoài tăng dần qua các năm. Cụ thể năm 2011 là 22,6%, năm 2012 là 32,5%, năm 2013 là 35,9% và năm 2014 là 41,8% trong tổng giá trị sản xuất công nghiệp theo giá hiện hành, phân theo loại hình kinh tế (Niên giám thống kê, 2015). 1.3 Giới thiệu chung về các Sở ban ngành trên địa bàn tỉnh Bến Tre Văn phòng Đoàn Đại biểu Quốc hội và Hội đồng nhân dân tỉnh; Văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh; Sở Công thương; Sở Giáo dục đào tạo; Sở Giao thông vận tải; Sở Kế hoạch và Đầu tư; Sở Khoa học và Công nghệ; Sở Lao động – Thương binh xã hội; Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn; Sở Nội vụ; Sở Tài chính; Sở Tài nguyên Môi trường; Sở Tư pháp; Sở Văn hóa thông tin du lịch; Sở thông tin và Truyền thông; Sở Xây dựng; Sở Y tế; Ban Quản lý Khu công nghiệp tỉnh; Viện kiểm sát nhân dân; Ngân hàng Nhà nước; Cục thuế tỉnh; Thanh tra tỉnh; Tòa án nhân dân tỉnh; Công an tỉnh; Bảo hiểm xã hội tỉnh; Trường Chính trị; Đài truyền hình Bến Tre; Báo Đồng khởi Bến Tre. 1.4 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu Từ những lập luận của phần trên cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến động lực phụng sự công và từ đó tạo nên sự hòa hợp giũa nhân viên với tổ chức công trên địa bàn tỉnh Bến Tre. Vì vậy nghiên cứu này nhằm khảo sát: 1. Nghiên cứu này nhằm khảo sát mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công. 2. Nghiên cứu này nhằm khảo sát mối quan hệ tích cực giữa động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức. Tương ứng với hai mục tiêu đó có hai câu hỏi sau:
18. 6 1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động như thế nào đến động lực phụng sự công ? 2. Động lực phụng sự công tác động như thế nào đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức? 1.5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 1.5.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo chuyển dạng, động lực phụng sự công của công chức và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức trên địa bàn tỉnh Bến Tre thông qua cảm nhận của công chức. Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu cho đề tài là những công chức đang làm việc tại các Sở, Ban ngành trên địa bàn tỉnh Bến tre. 1.5.2 Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu này được thực hiện trong vòng 05 tháng, từ tháng 10/2015 đến tháng 02/2016 tại các Sở ban ngành tỉnh trên địa bàn Bến Tre. 1.6 Đóng góp của đề tài Từ kết quả nghiên cứu, đề tài đã tìm ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng với động lực phụng sự công, động lực phụng sự công với sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức, góp phần đưa công tác hành chính tỉnh Bến Tre ngày càng đi lên. 1.7 Bố cục của đề tài Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và đưa ra câu hỏi nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa ba khái niệm tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, động lực phụng sự công, sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức.
19. 7 Sau đó trình bày cở sở lý thuyết để minh chứng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công cũng như động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Trình bày thiết kế nghiên cứu, dân số, cách chọn mẫu và các thước đo để thu thập dữ liệu. Ngoài ra chương 3 cũng nêu lên cách xử lý dữ liệu bao gồm độ tin cậy của thước đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và cách xử lý hồi quy tuyến tính, để xác định mối quan hệ giữa các biến. Chương 4: Phân tích kết quả Trình bày kết quả về độ tin cậy của thước đo và kết quả hồi quy tuyến tính để khẳng định xem mối quan hệ các biến có tồn tại hay không. Chương 5: Kết luận và kiến nghị Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu nêu hạn chế của nghiên cứu và trình bày đóng góp của nghiên cứu học thuật cũng như mặt thực tiễn trong quản lý công. Ngoài ra chương kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này.
20. 8 Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 trình bày một số khái niệm quan trọng, lược khảo và khung lý thuyết để xây dựng mô hình tác động đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức thông qua động lực phụng sự công. Đồng thời lý giải cách thức xây dựng thang đo và chỉ ra mối quan hệ giữa biến độc lập với biến phụ thuộc. 2.1 Các khái niệm 2.1.1 Lãnh đạo Các khái niệm lý thuyết của lãnh đạo đã được nghiên cứu từ thời cổ xưa của Plato, Caesar, và Plutarch (Bass, 1981). Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu đã mang lại rất nhiều các công trình và dữ liệu để làm tăng thêm các lĩnh vực nghiên cứu lãnh đạo. Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức – nhân sự. Đó là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là tổ chức một nhóm những người để đạt mục tiêu chung. Người lãnh đạo có thể có hoặc không có quyền lực đặc biệt. Những nhà nghiên cứu về lãnh đạo đã đưa ra những lý thuyết bao gồm những đặc điểm, những sự tác động qua lại do các yếu tố bên ngoài, chức năng, ứng xử, tầm nhìn và giá trị, uy tín, và trí thông minh, cùng với nhiều thứ khác. Người mà mọi người sẽ tuân theo phải có khả năng hướng dẵn hoặc định hướng cho người khác. Mặc dù lãnh đạo là một thuật ngữ thường xuyên được sử dụng trong các cuộc trò chuyện và được mô tả bằng các tính từ khác nhau như hiệu quả, tốt, xấu và nghèo, hầu hết các tác giả đã thất bại trong việc cung cấp một định nghĩa thực tế của lãnh đạo trong các tác phẩm của họ (Leithwood, Jantzi, và Steinbach, 1999).
21. 9 Lãnh đạo thường xác định phương hướng, mục tiêu dài hạn, lựa chọn chủ trương chiến lược, điều hòa, phối hợp các mối quan hệ và động viên, thuyết phục con người. Trong những tình huống có nhiều biến động, thường cần có bàn tay lãnh đạo, để xử lý và ứng phó với những rủi ro có tính chiến lược. Khi công việc phức tạp, đụng chạm đến nhiều người tham gia, mục đích không rõ ràng, nhiệm vụ khó khăn, nhân tố ảnh hưởng nhiều thì cần làm rõ mục tiêu, điều tiết các mối quan hệ, động viên thuyết phục nên phải có bàn tay lãnh đạo (Đỗ Quốc Sam, 2007). Lãnh đạo chuyển dạng là tạo ra một tầm nhìn, diễn đạt tầm nhìn đó, thúc đẩy người khác và trao quyền cho người khác. Có khả năng tạo ra một bức tranh về tương lai của tổ chức, họ được khuyến khích tự tạo ra tầm nhìn cho bản thân mình. Trao quyền xuất hiện khi nhân viên nhận thức rằng họ có thể tham gia vào quá trình đạt mục đích và thực hiện hóa tầm nhìn, nó cũng tạo cho nhân viên lòng tự tin. Do đó các lãnh đạo phải nhận thức được rằng lãnh đạo chuyển dạng có thể rèn luyện và phát triển. 2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership) Theo (Bass và Riggo, 2006) các phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã nhanh chóng trở thành sự lựa chọn cho nghiên cứu và ứng dụng của lý thuyết lãnh đạo. Lãnh đạo chuyển dạng tập trung nhiều hơn vào sự thay đổi, và truyền cảm hứng cho những người theo đến "cam kết một tầm nhìn chung và mục tiêu cho một tổ chức, đơn vị, thách thức họ là những người giải quyết vấn đề sáng tạo, và phát triển năng lực lãnh đạo " (Bass và Riggo, 2006, tr. 4). Từ nền tảng là công bộc của dân, Greenleaf (1977) cho rằng các nhà lãnh đạo là đầy tớ và tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của người dân. Các nhà nghiên cứu đã khẳng định rằng xây dựng sự công bộc của dân và xây dựng lãnh đạo chuyển dạng có sự tương đồng. Công bộc của dân có rất nhiều điểm chung với việc xem xét và kích thích trí tuệ cá nhân của nhà lãnh đạo chuyển dạng (Thùy Vân, 2011).
22. 10 Theo Leithwood (1994) lãnh đạo chuyển dạng bằng cách sử dụng bốn thành phần của hành vi như sau: xem xét cá nhân; kích thích trí tuệ; động lực truyền cảm hứng và ảnh hưởng lý tưởng hóa. Xây dựng trên công việc của Burns (1978), Bass (1985), Bass và Avolio (1994), và Leithwood (1994) đã giới thiệu một mô hình tám kích thước của lãnh đạo chuyển dạng. Mô hình này kết hợp các kích thước như sau: Xác định và nhấn mạnh đến một tầm nhìn; thúc đẩy việc chấp nhận các mục tiêu nhóm; cung cấp hỗ trợ cá nhân; trí tuệ kích thích; cung cấp một mô hình thích hợp; mong đợi hiệu suất cao; củng cố văn hóa học và xây dựng mối quan hệ hợp tác. Ông mô tả lãnh đạo chuyển dạng là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên”. Do đó, Burns (1978) đã cho rằng lãnh đạo chuyển dạng như là “gắn bó chặt chẽ với các giá trị bậc cao hơn”. Nhà lãnh đạo chuyển dạng là những người biết phát triển, kích thích trí tuệ và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân (Avolio, Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985). Kể từ cuối năm 1980 lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng đã trở nên phổ biến trong lĩnh vực lãnh đạo đặt trọng tâm vào cảm xúc và giá trị để chứng minh làm thế nào để một nhà lãnh đạo có thể có được khả năng tác động và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức. Yukl (1989) định nghĩa lãnh đạo chuyển dạng là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi trong thái độ và giả định của các thành viên tổ chức và xây dựng cam kết cho sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Burns, Bass (1978) và các đồng nghiệp của ông (Bass, 1985 và Bass, 1996) đã tiếp tục nghiên cứu nó. Họ giải thích lãnh đạo chuyển dạng là tác động của nhà lãnh đạo đến nhân viên, lãnh đạo giúp nhân viên cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, lòng trung thành và tôn trọng. Trong đó nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên của mình làm nhiều hơn những gì họ dự kiến ban đầu. Nhà lãnh đạo cũng khuyến khích các nhân viên phải
23. 11 nhận thức được những kết quả công việc là vì lợi ích chung của tổ chức chứ không phải riêng cá nhân. Ngược lại với Burns, Bass (1985) cho rằng lãnh đạo chuyển dạng là quan điểm phi luân lý và đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng không bao gồm hai thành phần đạo đức và đạo lý. Ông và các đồng nghiệp đã chỉ ra các nhân tố của lãnh đạo chuyển dạng: Sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân (Avolio, Bass và Jung, 1999). Theo Conger (1989) các nhà lãnh đạo chuyển dạng thông qua hành động của nhận thức cơ hội và tạo ra tầm nhìn, kích thích nhân viên thực hiện tầm nhìn, ủng hộ những gì mà nhân viên đã cam kết và đặt niềm tin vào họ. Gardner (1990) lập luận rằng người lãnh đạo phải nhận ra những lý do tại sao họ thất bại và các thủ tục thay đổi có thể được thiết thực hơn. Cơ sở cho những thay đổi này trong hành vi lãnh đạo có thể được cải tạo và xác định lại giá trị, để tổ chức hoạt động có hiệu quả, đạt được cái nhìn mới về tương lai thúc đẩy động lực của con người luôn làm việc sáng tạo và tăng trưởng liên tục thì có thể nói rằng trong khi các nhà lãnh đạo chấp nhận làm việc trong giới hạn của hệ thống hiện có, các nhà lãnh đạo chuyển dạng thích sự thay đổi và sự sáng tạo hơn (Gardner, 1990). Yammarino và Bass (1990) mô tả các nhà lãnh đạo chuyển dạng như một người có tầm nhìn về tương lai, kích thích và thúc đẩy nhân viên và xem xét từng cá nhân trong việc xây dựng sự khác biệt giữa họ với nhau. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tập trung nhiều hơn vào những gì mà các nhà lãnh đạo đạt được, chứ không phải là đặc điểm cá nhân. Trong một môi trường luôn thay đổi, các nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể sẽ hiệu quả hơn bởi vì họ tìm cách làm việc mới, những cơ hội khi đối mặt với rủi ro. Vì vậy, họ có thể phản ứng tích cực với những thay đổi trong môi trường bên ngoài (Lowe, Kroeck và Sivasubramaniam, 1995).