Luận văn Tác động của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải Miền Trung

Nội dung text: Luận văn Tác động của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải Miền Trung

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ĐINH THỊ PHONG LAN TÁC ĐỘNG CỦA CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA VIÊN CHỨC TẠI CÁC TRƯỜNG CHÍNH TRỊ DUYÊN HẢI MIỀN TRUNG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ĐINH THỊ PHONG LAN TÁC ĐỘNG CỦA CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA VIÊN CHỨC TẠI CÁC TRƯỜNG CHÍNH TRỊ DUYÊN HẢI MIỀN TRUNG Ngành: Quản lý công Mã số: 60340403 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM QUỐC HÙNG TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Tác động của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây. TP. Hồ Chí Minh, ngày 02 tháng 10 năm 2016. Tác giả luận văn Đinh Thị Phong Lan
4. LỜI CẢM ƠN Trong suốt thời gian học tập và rèn luyện theo chương trình đào tạo thạc sĩ tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, tôi đã tiếp thu được rất nhiều kiến thức bổ ích phục vụ cho thực tế công việc, các nghiên cứu hiện tại và tương lai. Lời đầu tiên xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến TS. Phạm Quốc Hùng, người đã dành nhiều thời gian quý báu để tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện Luận văn này. Xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt nhiều kiến thức và những tình huống thực tế quý báu, đặc biệt là những kinh nghiệm quản lý công của các nước trên thế giới với mong muốn là sẽđược áp dụng tại Việt Nam. Xin chân thành cảm ơn đến tất cả các thành viên của lớp Cao học Quản lý công 2015 tại Bình Định, các bạn đã chia sẻ cùng tôi những khó khăn, kiến thức và tài liệu học tập trong suốt quá trình học, đặc biệt là những chuyến đi dã ngoại, học tập thực tế làm cho không khí học tập sôi nổi và lưu lại rất nhiều kỷ niệm đẹp. Xin chân thành cảm ơn đến các cấp lãnh đạo, viên chức trong đơn vị đã tạo điều kiện, tâm huyết và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thu thập dữ liệu cho đề tài nghiên cứu này. Xin cảm ơn đến những người thân trong gia đình đã giúp đỡ rất nhiều trong suốt quá trình học tập. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các quý thầy, cô trong Hội đồng bảo vệ Luận văn thạc sĩ đã đóng góp thêm ý kiến cho tôi hoàn thành tốt luận văn cuối khóa để có kết quả áp dụng vào thực tế tại đơn vị công tác./. Học viên thực hiện Định Thị Phong Lan
5. MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TÓM TẮT ĐỀ TÀI CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU . 1 1.1. Cơ sở hình thành đề tài 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: 2 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu: 2 1.4. Phương pháp nghiên cứu 3 1.5. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3 1.5.1. Ý nghĩa khoa học 3 1.5.2. Ý nghĩa thực tiễn 3 1.6. Kết cấu của đề tài 4 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5 2.1. Động lực làm việc 5 2.1.1. Định nghĩa 5 2.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc 7 2.1.3. Các nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việc 13 2.2. Quản trị nguồn nhân lực 17 2.2.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 17 2.2.2. Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và động lực làm việc 20 2.3. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu 21 2.3.1. Bản chất công việc 22 2.3.2. Điều kiện làm việc 23 2.3.3. Đào tạo và phát triển 24
6. 2.3.4. Đánh giá kết quả công việc 26 2.3.5. Chính sách đãi ngộ 27 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29 3.1. Đo lường biến 31 3.1.1. Biến độc lập 31 3.1.2. Biến phụ thuộc 33 3.2. Bảng khảo sát 33 3.2.1. Thiết kế bảng khảo sát 33 3.2.2. Điều tra thử 33 3.3. Tổng thể, kích thước mẫu và chọn mẫu 35 3.4. Quá trình thu thập dữ liệu 36 3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu 36 3.5.1. Kiểm tra và làm sạch dữ liệu 36 3.5.2. Mô tả mẫu 37 3.5.3. Kiểm tra phân phối chuẩn 37 3.5.4. Kiểm tra độ tin cậy 38 3.5.5. Phân tích tương quan 38 3.5.6. Phân tích hồi quy 39 3.5.7. Phân tích T-test và ANOVA 39 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .40 4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu: 40 4.2. Kết quả thống kê nhóm nhân tố trong mô hình và kiểm tra dữ liệu phân phối chuẩn 42 4.3. Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha 43 4.4. Phân tích nhân tố khám phá 46 4.5. Phân tích tương quan các biến 46 4.6. Tiến hành phân tích hồi quy 50 4.6.1. Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình 50 4.6.2. Kết quả chạy mô hình hồi quy 51 4.6.3. Kiểm tra đa cộng tuyến: 54 4.6.4. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư: 55
7. 4.7. Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính đến động lực làm việc bằng T-test và ANOVA 56 4.7.1. Giới tính 56 4.7.2. Vị trí công tác: 57 4.7.3. Học vấn: 58 4.7.4. Độ tuổi: 59 4.7.5. Thâm niên công tác: 59 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 62 5.1. Kết luận. 62 5.2 Một số kiến nghị 63 5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 69 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
8. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1. Nhân tố duy trì và nhân tố động viên Bảng 3.1: Thang đo Bản chất công việc Bảng 3.2: Thang đo Điều kiện làm việc Bảng 3.3: Thang đo Đào tạo và phát triển Bảng 3.4: Thang đo Đánh giá kết quả công việc Bảng 3.5: Thang đo Chính sách đãi ngộ Bảng 3.6: Thang đo Động lực làm việc Bảng 3.7: Chuyên gia bên trong Bảng 3.8: Chuyên gia bên ngoài Bảng 3.9: Tổng hợp kết quả điều tra thử Bảng 4.1: Thông tin cá nhân các đối tượng khảo sát Bảng 4.2: Thống kê các đối tượng khảo sát Bảng 4.3: Thống kê kết hợp các thông tin cá nhân đối tượng khảo sát Bảng 4.4: Thống kê các giá trị trung bình và độ lệch chuẩn Bảng 4.5: Bảng hệ số Cronbach’s Alpha Bảng 4.6: Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha Bảng 4.7: Ma trận xoay nhân tố các biến độc lập Bảng 4.8: Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc Bảng 4.9: kết quả phân tích nhân tố khám phá Bảng 4.10: Tên và số biến các nhân tố ban đầu và mới Bảng 4.11: Kết quả phân tích tương quan các biến Bảng 4.12: Độ phù hợp của mô hình Bảng 4.13: Phân tích phương sai Bảng 4.14: Tổng hợp kết quả hồi quy Bảng 4.15: Mức độ tác động các nhân tố Bảng 4.16: Kiểm tra đa cộng tuyến Bảng 4.17: Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu Bảng 4.18: Kiểm định T-Test với giới tính khác nhau
9. Bảng 4.19: Kết quả kiểm định ANOVA theo vị trí công tác Bảng 4.20: Kết quả kiểm định ANOVA theo trình độ học vấn Bảng 4.21: Kết quả kiểm định ANOVA theo độ tuổi Bảng 4.22: Kết quả kiểm định ANOVA theo thâm niên công tác DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu của Abby Brooks (2007) Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki Hình 2.6. Mô hình nghiên cứu của luận án Nguyễn Thùy Dung (2015) Hình 2.7. Mô hình nghiên cứu Biểu đồ 4.1: Tỷ lệ giới tính nam, nữ (%) Biểu đồ 4.2: Tỷ lệ vị trí công tác (%) Biểu đồ 4.3: Tỷ lệ trình độ học vấn (%) Biểu đồ 4.4: Tỷ lệ độ tuổi (%) Biểu đồ 4.5: Tỷ lệ thâm niên công tác (%) Hình 4.1: Đồ thị Histogram của Bản chất công việc Hình 4.2: Đồ thị Histogram của điều kiện làm việc Hình 4.3: Đồ thị Histogram của Đào tạo và phát triển Hình 4.4: Đồ thị Histogram của Đánh giá kết quả công việc Hình 4.5: Đồ thị Histogram của Chính sách đãi ngộ Hình 4.6: Đồ thị Histogram của Động lực làm việc Hình 4.7: Biểu đồ Histogram tần số của phần dư chuẩn hóa Sơ đồ 4.1: Mô hình hoàn chỉnh các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc
10. TÓM TẮT ĐỀ TÀI Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là nhằm tìm ra các nhân tố thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung. Mẫu điều tra được khảo sát đối với viên chức đang làm việc tại 05 trường chính trị duyên hải miền Trung: Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khánh Hòa. Dựa trên các cơ sở lý thuyết có sẵn, kết quả nghiên cứu đã hình thành một mô hình nghiên cứu phản ánh mối quan hệ giữa các nhân tố bản chất công việc, điều kiện làm việc, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả công việc và chính sách đãi ngộ, cũng như mức độ tác động của từng nhân tố đó đến động lực làm việc của các viên chức trong công việc thực tế đang thực hiện tại vị trí việc làm của mình. Kết quả nghiên cứu chỉ ra các nhân tố bản chất công việc, điều kiện làm việc, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả công việc và chính sách đãi ngộ tác động đến động lực làm việc của cán bộ, viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung. Các nhóm nhân tố này được đo lường thông qua 23 câu hỏi (biến quan sát). Việc phân tích các nhân tố thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc của cán bộ, viên chức nhằm góp phần thiết thực cho việc hoạch định nguồn nhân lực trong tương lai. Tuy nhiên, đề tài cũng còn một số hạn chế nhất định và đây cũng sẽ là cơ sở tiền đề cho các nghiên cứu tiếp sau./.
11. 1 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở hình thành đề tài Nguồn lực con người luôn đóng vai trò cực kì quan trọng trong hoạt động của các tổ chức. Đó chính là nguồn lực quan trọng nhất của một tổ chức và luôn song hành cùng tổ chức đó trong quá trình tồn tại và phát triển. Tổ chức có thể đạt được năng suất lao động cao khi có đội ngũ nhân viên có tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa tổ chức. Vì vậy, các tổ chức luôn nhận thức rằng con người là vốn quí giá nhất, có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong quá trình quản lý nguồn nhân lực, các nhà quản lý luôn nghiên cứu, tìm kiếm những nhân tố tác động đến động lực làm việc của đội ngũ nhân viên trong tổ chức mình, qua đó đưa ra các biện pháp phù hợp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của đội ngũ nhân viên. Hiện nay chưa có nhiều nghiên cứu về các nhân tố thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc của đội ngũ viên chức các trường chính trị tỉnh. Trường Chính trị tỉnh có vị trí rất quan trọng trong việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức trong hệ thống chính trị của tỉnh. Chất lượng cán bộ, công chức, viên chức phụ thuộc rất lớn vào chất lượng đào tạo, bồi dưỡng của các trường chính trị tỉnh. Trong những năm qua các trường chính trị tỉnh đã hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị được giao. Tuy nhiên hiện nay chế độ, chính sách đối với cán bộ, giảng viên Trường chính trị tỉnh chưa thỏa đáng, còn nhiều vướng mắc và bất hợp lý do các quy định của Trung ương và Chính phủ; bộ phận cán bộ, nhân viên ở các phòng của trường chính trị tỉnh hiện nay không có bất cứ một chế độ phụ cấp nào khác ngoài lương trong khi vẫn phải thực hiện mọi nhiệm vụ như một công chức bình thường ở các cơ quan khác. Cán bộ, giảng viên, nhân viên nhà trường, đặc biệt ở khối phòng chức năng phải tự lo thêm cuộc sống phần nào cũng chi phối đến hiệu quả công tác. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng nhân sự, đặc biệt nhân sự cho khối giảng dạy trong những năm qua có nhiều bất cập do vướng nhiều quy định. Số định biên của
12. 2 các trường được tỉnh giao rất ít so với khối lượng nhiệm vụ công việc ngày càng tăng. Với khối lượng công việc khá lớn, đòi hỏi đội ngũ cán bộ, giảng viên phải thật sự tâm huyết và tận tâm, nỗ lực trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, đề tài “Tác động của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung” được tiến hành nhằm mục đích tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung, qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của đội ngũ viên chức tại các trường. Với những lý do trên, đề tài thực sự là vấn đề cần thiết và có ý nghĩa thực tế. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu - Xác định các nhân tố trong thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung. - Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung. - Đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung. 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung. Đối tượng khảo sát là viên chức đang làm việc tại 05 trường chính trị duyên hải miền Trung: Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên và Khánh Hòa. 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu: Về không gian: nghiên cứu tập trung khảo sát tại 05 trường chính trị duyên hải miền Trung gồm Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên và Khánh Hòa.
13. 3 Về thời gian: Thời gian khảo sát và thu thập số liệu trong vòng 02 tháng từ tháng 7 đến tháng 8 năm 2016. 1.4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, cụ thể như sau: - Nghiên cứu định tính: được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, dựa vào kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp cùng với thảo luận nhóm một số cán bộ quản lý có kinh nghiệm trong ngành. Căn cứ trên cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trước đây và đặc thù của trường đưa ra các thang đo phù hợp. Dựa trên thang đo xây dựng bảng câu hỏi khảo sát, từ đó tiến hành khảo sát thử để thu thập thông tin và tiến hành hiệu chỉnh thang đo. - Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua bảng khảo sát. Mẫu điều tra gồm 170 viên chức của 05 trường chính trị duyên hải miền Trung gồm Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên và Khánh Hòa. Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, thống kê, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS. 1.5. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài 1.5.1. Ý nghĩa khoa học Xác định được mô hình các yếu tố thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung. Các yếu tố này bao gồm: (1) Bản chất công việc; (2) Điều kiện làm việc; (3) Đào tạo và phát triển; (4) Đánh giá kết quả công việc; (5) Chính sách đãi ngộ. Đồng thời đánh giá được mức độ tác động của từng yếu tố này đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung. 1.5.2. Ý nghĩa thực tiễn Trên cơ sở đánh giá sự tác động của các yếu tố thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung, có thể xác định được những yếu tố nào tác động chính để có phương pháp thúc đẩy động lực làm việc của đội ngũ viên chức và giúp cho lãnh đạo các
14. 4 trường chính trị duyên hải miền Trung có kế hoạch phát triển phù hợp đối với đội ngũ viên chức của trường. 1.6. Kết cấu của đề tài Luận văn gồm 5 chương. Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Kết luận và kiến nghị
15. 5 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về động lực làm việc, nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, mối liên hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và động lực làm việc; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu. 2.1. Động lực làm việc 2.1.1. Định nghĩa Động lực và tạo động lực cho người lao động là một chủ đề quan trọng được quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả nước ngoài. Ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20, với mục đích kích thích và tăng cường hiệu suất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất. Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21. Vào những năm đầu thập niên 60 của thế kỉ 20, các nghiên cứu động lực làm việc trong các tổ chức công bắt đầu xuất hiện. Từ những năm 1960 đến 1980, các nghiên cứu về động lực có xu hướng tập trung vào người lao động ở các tổ chức công nghiệp và kinh doanh. Những nghiên cứu về nhu cầu, động lực, động cơ ở một số nơi làm việc như nhà nước, doanh nghiệp tư nhân đã giải thích nguồn gốc về hành vi, các yếu tố thúc đẩy hành vi của con người trong những môi trường làm việc khác nhau. Thuật ngữ “motivation” (động lực) đã được các nhà khoa học nghiên cứu trong nhiều năm qua và nay đã trở thành một khái niệm khá phổ biến. Hiện nay trên thế giới có khá nhiều định nghĩa khác nhau về động lực đã được các nhà nghiên cứu công bố. Theo Vroom (1964) - người đầu tiên đưa ra lý thuyết về động lực trong công việc, động lực được hiểu là một trạng thái được hình thành ở người lao động khi mà
16. 6 họ kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được những phần thưởng, những kết quả xứng đáng nếu họ cố gắng làm việc. Theo Michell (1982), động lực được hiểu là quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu, là mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình. Theo Steers & Porter (1983), động lực chính là sự khát khao của người lao động hướng tới nỗ lực cố gắng trong thực hiện công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, là sự kiên định, sự bền bỉ của người lao động trong quá trình thực hiện công việc. Theo Pinder (1998), động lực là một tập hợp các lực xuất phát từ các yếu tố bên trong và bên ngoài của một cá nhân, từ đó tạo nên, định hướng và duy trì những hành vi liên quan đến công việc của họ. Theo định nghĩa này, động lực được xem như là nguồn sức mạnh tạo nên hành vi của cá nhân và chính động lực này ảnh hưởng tới hình thức, phương hướng, cường độ và khoảng thời gian tồn tại của hành vi. Nhìn chung, tuy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực làm việc, đa số các nhà nghiên cứu đều cho rằng động lực làm việc là sự thúc đẩy từ bên trong chủ thể (người lao động), mang yếu tố cá nhân hoặc là sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến chủ thể người lao động, làm cho họ tự nguyện nỗ lực, phấn đấu hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất, qua đó góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả, sự thành công của tổ chức. Theo Mohammad và các cộng sự (2011), động lực làm việc của nhân viên có liên quan mật thiết đến sự thịnh vượng và suy thoái của tổ chức. Nhân viên có động lực làm việc cao sẽ giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu hơn đối thủ cạnh tranh. Một số nhà khoa học khác như Woodman và các cộng sự (1993), Ford (1996, 1999) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo tại nơi làm việc. Các nhà khoa học cũng đã chứng minh rằng người lao động có xu hướng sáng tạo hơn ở nơi làm việc khi công việc có liên quan đến sự yêu thích của cá nhân hoặc khi công việc đó hấp dẫn và mang lại cho họ sự hứng thú. Vì vậy,
17. 7 việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và đạt được các mục tiêu của tổ chức. 2.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc 2.1.2.1. Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Abraham Maslow đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người. Đây là lý thuyết về động lực làm việc được nhắc đến nhiều nhất, được xem là một trong những lý thuyết quan trọng ứng dụng trong quản trị nhân sự. Lý thuyết của Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được công bố vào năm 1943. Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs). Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống. Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v. Maslow sắp xếp các nhu cầu của con người theo thứ tự tăng dần, từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Các nhu cầu được sắp xếp theo cấu trúc được Maslow đề xuất là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và cao nhất là nhu cầu hoàn thiện. Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow Nguồn: Maslow (1943)
18. 8 Nhu cầu sinh lý: nhu cầu liên quan đến các yếu tố cần thiết để tồn tại như thức ăn, không khí, nhà ở, quần áo Đây là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người. Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được. Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa. Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện chủ yếu ở tiền lương và các khoản phúc lợi. Nhu cầu an toàn : bao gồm an toàn về bản thân như không bị tấn công, chiến tranh đe dọa, thiên tai; an toàn về tài chính như không bị khủng hoảng kinh tế, thất nghiệp; an toàn về sức khoẻ như không bị bệnh, tai nạn, ; có một môi trường có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con người. Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện ở chỗ công việc an toàn, có bảo hộ lao động, công việc ổn định lâu dài, có điều kiện để cá nhân cống hiến và phát triển năng lực . Nhu cầu xã hội: Khi nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn được thoả mãn thì nhu cầu thứ ba cao hơn xuất hiện, đó là nhu cầu có được các mối quan hệ xã hội như bạn bè, gia đình, được tham gia vào cộng đồng xã hội, được yêu thương , muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy. Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện ở chỗ được đồng nghiệp quý mến, tin tưởng. Nhu cầu được tôn trọng: Mọi người đều có nhu cầu được tôn trọng và tự trọng. Sự tôn trọng thể hiện ở việc con người muốn được chấp nhận và quý trọng bởi người khác; có địa vị, có danh dự Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện việc được tổ chức ghi nhận những đóng góp của nhân viên, được làm việc ở vị trí cao và tăng thêm trách nhiệm. Nhu cầu hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thoả mãn nhất trong bậc thang nhu cầu của Maslow, bao gồm nhu cầu về nhận thức (học hỏi, hiểu biết, nghiên cứu, ) nhu cầu thẩm mỹ (cái đẹp, cái bi, cái hài, ), nhu cầu thực hiện mục đích của mình bằng khả năng của cá nhân. Đây là nhu cầu được thể hiện cái “tôi” của mỗi người. Ở bậc này, con người có nhu cầu được phát triển năng lực bản thân
19. 9 và tự hoàn thiện. Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện ở việc được đào tạo, huấn luyện, thăng tiến, được có cơ hội phát huy năng lực, óc sáng tạo. Lý thuyết nhu cầu của Maslow đã nhận được rất nhiều sự ủng hộ từ các nhà nghiên cứu cũng như từ những người thực hiện trong thực tế, đặc biệt từ những nhà quản trị và điều hành. Đến nay nó vẫn là lý thuyết có giá trị. Học thuyết này được các nhà quản lý đánh giá cao vì nó có ý nghĩa quan trọng – muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó có giải pháp thích hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động, đồng thời vẫn đảm bảo mục tiêu của tổ chức. Hệ thống nhu cầu thức bậc của Maslow đã được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ trong việc tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, lý thuyết của Maslow không cho thấy cách thức để hiểu được nhu cầu của con người, bởi trong cùng một thời điểm, con người có thể có nhiều nhu cầu khác nhau. Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa việc thỏa mãn nhu cầu và kết quả công việc cũng không được Maslow đề cập đến. 2.1.2.2. Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi xướng. Năm 1959, Herzberg và các đồng nghiệp của mình đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau tại Mỹ. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Cuộc nghiên cứu đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích và từ đó ông đã xây dựng học thuyết hai nhân tố. Học thuyết này chia các nhân tố thành hai loại có tác dụng tạo động lực: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. – Nhóm nhân tố động viên: là các nhân tố thuộc bên trong công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn sẽ dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
20. 10 – Nhóm nhân tố duy trì: là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách, chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt sẽ ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động. Nội dung các nhân tố được mô tả theo bảng sau: Bảng 2.1. Nhân tố duy trì và nhân tố động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1. An toàn 1. Phát triển 2. Địa vị 2. Tiến bộ 3. Các mối quan hệ với cấp dưới 3. Trách nhiệm 4.Cuộc sống cá nhân 4. Công việc 5. Quan hệ với đồng nghiệp 5. Nhận biết 6. Mức lương 6. Thành tựu 7. Điều kiện làm việc 8. Mối quan hệ với cấp trên 9. Sự giám sát 10. Chính sách và quản trị của công ty Ảnh hưởng của các nhân tố được thể hiện như sau: Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được Không có sự tăng cường bất mãn Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên, và nếu không làm tốt nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
21. 11 Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau: - Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, không thể mong đợi có được sự thỏa mãn của người lao động chỉ bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. - Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng và đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. Tuy nhiên, học thuyết của Herzberg còn có một số hạn chế như phạm vi nghiên cứu hẹp, không đề cập đến sự khác biệt về cá nhân, không nói rõ quan hệ giữa sự thỏa mãn với tạo động lực. Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất. Để cho nghiên cứu này thích hợp hơn cần phải đưa ra giả thuyết là có mối quan hệ mạnh mẽ giữa sự thỏa mãn công việc và năng suất. 2.1.2.3. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964 ) Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy lao động, giải thích xem con người được thúc đẩy bằng cách nào là lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Năm 1964, thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học Vroom thuộc trường đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra một lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow. Khác với Maslow, Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. Maslow nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn Vroom lại nghiên cứu tách biệt giữa sự nỗ lực, hành động và kết quả. Ông cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là những kỳ vọng trong tương lai. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho
22. 12 họ đạt được mục tiêu đó Học thuyết đi vào lý giải việc người lao động muốn gì mà thúc đẩy họ dồn hết nỗ lực để hoàn thành công việc. Để lý giải, Vroom chỉ ra ba vấn đề: quan niệm của mỗi người là làm việc chăm chỉ có thể mang lại những kết quả thực hiện khác nhau; với mức thực hiện khác nhau sẽ đạt được những kết quả và phần thưởng khác nhau; lượng giá trị khác nhau tương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc. Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng. Vroom đã đưa ra công thức để xác định động lực cá nhân: M = E × I × V Trong đó: M: Động lực làm việc (Motivation). E: Kỳ vọng (xác suất mà cá nhân ấn định cho một nỗ lực làm việc với một mức thành tích nhất định. E= 0 khi cá nhân nghĩ họ không thể đạt được mức thành tích, E = 1 khi họ hoàn toàn chắc chắn có thể đạt được mức thành tích). I: Phương tiện (xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công việc có thể đạt được để đem lại các kết quả tương ứng. I có thể từ 1 (hoàn toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành tích với phần thưởng tương ứng) đến 0 (không có cơ hội có phần thưởng khi có kết quả). V: Giá trị (lượng giá trị mà cá nhân gắn với các kết quả khác nhau. V có thể giao động từ -1 (kết quả hoàn toàn không mong muốn) đến +1 (kết quả hoàn toàn mong muốn). Như vậy, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu quá trình suy nghĩ của cá nhân, từ đó tác động tích cực tới họ thông qua hành động cụ thể. Tức là cần phải tối đa hóa E, I, V bằng cách làm cho người lao động hiểu mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tích, thành tích với kết quả và phần thưởng, và các phần thưởng đó phải hấp dẫn với bản thân họ.