Luận án Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của lao động quản lý tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ

Nội dung text: Luận án Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của lao động quản lý tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN  TRẦN QUANG BÁCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở KHU VỰC BẮC TRUNG BỘ LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội - 2022
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN  TRẦN QUANG BÁCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở KHU VỰC BẮC TRUNG BỘ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH (KHOA QTKD) MÃ SỐ: 9340101_QTK LUẬN ÁN TIẾN SĨ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGÔ KIM THANH Hà Nội - 2022
3. i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi. Các thông tin và số liệu được phân tích và sử dụng trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và được công bố theo đúng quy định. Một số kết luận trong luận án được kế thừa từ các nghiên cứu trước đó, một số là phát hiện mới của riêng tác giả trên cơ sở nghiên cứu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn Việt Nam. Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình. Tác giả luận án Trần Quang Bách
4. ii MỤC LỤC Trang LỜI CAM ĐOAN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v DANH MỤC CÁC BẢNG vi DANH MỤC CÁC HÌNH viii PHẦN MỞ ĐẦU 1 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU 9 CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU 9 1.1. Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung 9 1.1.1. Các nhân tố tác động đến tạo động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung 9 1.1.2. Mối quan hệ giữa đặc điểm công việc và động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung 13 1.1.3. Mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc và động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung 15 1.2. Khoảng trống và đề xuất nghiên cứu 20 1.2.1. Khoảng trống nghiên cứu 20 1.2.2. Đề xuất nghiên cứu 21 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 23 CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 24 2.1. Nhà quản lý cấp trung và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung 24 2.1.1. Nhà quản lý cấp trung và vai trò của nhà quản lý cấp trung 24 2.1.2. Động lực và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung 26 2.1.3. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung30 2.2. Một số lý thuyết cơ bản đƣợc áp dụng trong việc xây dựng mô hình 35 2.2.1. Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) 35 2.2.2. Lý thuyết về thang đo EI của Mayer và Salovey (1997) 36 2.3. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 37 2.3.1. Giả thuyết nghiên cứu 37
5. iii 2.3.2. Mô hình nghiên cứu 43 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 45 CHƢƠNG 3 BỐI CẢNH VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 46 3.1. Nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ 46 3.1.1. Khái quát chung về doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ 46 3.1.2. Đặc điểm nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ 52 3.2. Thiết kế nghiên cứu 56 3.3. Các biến và thang đo 58 3.3.1. Biến phụ thuộc 58 3.3.2. Biến độc lập 60 3.4. Nghiên cứu định tính 67 3.4.1. Mục tiêu 67 3.4.2. Đối tượng phỏng vấn 67 3.4.3. Quá trình phỏng vấn 69 3.4.4. Kết quả phỏng vấn 69 3.5. Thiết kế bảng hỏi 71 3.6. Nghiên cứu định lƣợng 71 3.6.1. Mục tiêu 71 3.6.2. Đặc điểm mẫu nghiên cứu 72 3.6.3. Phương pháp xử lý dữ liệu 73 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 76 CHƢƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 77 4.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo 77 4.1.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo đối với biến đặc điểm công việc 77 4.1.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo đối với nhóm biến năng lực lực cảm xúc 78 4.1.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo đối với biến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung 82
6. iv 4.2. Kiểm định giá trị của thang đo bằng EFA 83 4.2.1. Kiểm định EFA đối với các biến độc lập 83 4.2.2. Kiểm định EFA đối với biến phụ thuộc (Động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung) 85 4.3. Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson 85 4.4. Phân tích mô hình hồi quy 86 4.5. Kiểm định sự khác biệt 87 4.5.1. Kiểm định sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo giới tính 87 4.5.2. Kiểm định sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo nhóm tuổi 88 4.5.3. Kiểm định sự khác biệt về năng lực làm xúc của nhà quản lý cấp trung theo thâm niên công tác 89 4.6. Phân tích thống kê mô tả 90 TÓM TẮT CHƢƠNG 4 92 CHƢƠNG 5 THẢO LUẬN VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT 93 5.1. Tóm lƣợc kết quả nghiên cứu 93 5.2. Thảo luận về các kết quả nghiên cứu 93 5.3. Một số đề xuất 96 5.3.1. Với đặc điểm công việc của nhà quản lý cấp trung 96 5.3.2. Với năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung 108 5.4. Hạn chế của nghiên cứu 114 5.5. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo 114 TÓM TẮT CHƢƠNG 5 115 KẾT LUẬN 116 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
7. v DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DN Doanh nghiệp DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa EI Năng lực cảm xúc NĐ Nghị định CP Chính phủ BTB Bắc Trung Bộ CNH Công nghiệp hoá HĐH Hiện đại hoá
8. vi DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Tổng hợp các nghiên cứu về các nhân tố tác động đến động lực của nhà quản lý cấp trung 18 Bảng 3.1. Số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa phân theo quy mô lao động ở khu vực Bắc Trung Bộ 47 Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu cơ bản của doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ 48 Bảng 3.3. Cơ cấu theo trình độ chuyên môn của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc miền Trung 53 Bảng 3.4. Thang đo biến Động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung 60 Bảng 3.5. Thang đo các biến độc lập sử dụng trong mô hình 63 Bảng 3.6. Đặc điểm mẫu trong nghiên cứu định tính 68 Bảng 3.7. Tổng hợp kết quả điều chỉnh số quan sát trong thang đo 70 Bảng 3.8. Thống kê số lượng mẫu nghiên cứu 72 Bảng 3.9. Phân bố của mẫu điều tra nghiên cứu 73 Bảng 4.1. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến đặc điểm công việc 78 Bảng 4.2. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến nhận biết cảm xúc 79 Bảng 4.3. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến sử dụng cảm xúc 80 Bảng 4.4. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến sử dụng cảm xúc 80 Bảng 4.5. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến kiểm soát cảm xúc 81 Bảng 4.6. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung 82 Bảng 4.7. Tổng hợp giá trị Cronbach‘s Alpha của các biến 83 Bảng 4.8. Kết quả phân tích nhân tố EFA đối với các biến độc lập 83 Bảng 4.9. Ma trận các nhân tố xoay 84 Bảng 4.10. Kết quả phân tích nhân tố EFA đối với biến phụ thuộc 85 Bảng 4.11. Hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình 85
9. vii Bảng 4.12. Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ 86 Bảng 4.13. Kết quả kiểm định T - Test về sự khác biệt của năng lực cảm xúc nhà quản lý cấp trung theo giới tính 88 Bảng 4.14. Kết quả kiểm định ANOVA về sự khác biệt của năng lực cảm xúc nhà quản lý cấp trung theo nhóm tuổi 88 Bảng 4.15. Giá trị bình quân về năng lực lực cảm xúc của các nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ theo nhóm tuổi 89 Bảng 4.16. Kết quả kiểm định ANOVA về sự khác biệt của năng lực cảm xúc nhà quản lý cấp trung theo thâm niên công tác 89 Bảng 4.17. Giá trị bình quân về năng lực lực cảm xúc của các nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ theo nhóm thâm niên công tác 90 Bảng 4.18. Kết quả phân tích thống kê mô tả giá trị của các biến 91
10. viii DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu 44 Hình 3.1. Tỷ trọng về giới tính của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ 55 Hình 3.2. Quy trình nghiên cứu 58
11. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn lựa đề tài Là một nội dung cơ bản của hoạt động quản trị nhân sự, tạo động lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao kết quả, hiệu suất làm việc của tổ chức. Động lực vừa là mục tiêu vừa là phương tiện giúp nhà quản lý và nhân viên hoàn thành các công việc một cách hiệu quả nhất. Lao động quản lý là những người đứng đầu tổ chức, họ có trách nhiệm đưa ra các quyết định và dẫn dắt tổ chức. Hiệu quả hoạt động của họ chi phối tới hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp. Động lực của nhà quản lý cùng với công việc và môi trường hoạt động của tổ chức nơi họ làm việc. Do vậy, tạo động lực cho lao động quản lý cũng chính là quá trình xây dựng nền tảng vững chắc cho công tác tạo động lực nói chung trong toàn bộ doanh nghiệp. Luận án nghiên cứu tác động của các nhân tố tới động lực làm việc của các nhà quản lý cấp trung. Đây là cấp quản lý trung gian giữa quản trị cấp cao (Chủ tịch hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Giám đốc ) và nhà quản trị cấp cơ sở, nhân viên trong doanh nghiệp. Hiệu suất của họ tác động sâu sắc đến hoạt động và phát triển doanh nghiệp. Nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm lên kế hoạch, triển khai công việc của từng bộ phận mình phụ trách, quản lý nhân viên dưới quyền của mình dựa trên những định hướng, quan điểm của nhà quản lý cấp trên và tiêu chuẩn đã xây dựng. Họ đóng vai trò trung gian, truyền đạt thông tin về mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược, kế hoạch trong kinh doanh và các chủ trương của quản lý cấp cao đến các cán bộ trong đơn vị; Tổ chức thực hiện các công việc thích hợp với chính sách của công ty và mục tiêu của ban lãnh đạo; Mô tả và thảo luận các thông tin và chính sách từ ban lãnh đạo tới các quản lý cấp thấp; Quan trọng nhất, truyền cảm hứng và hướng dẫn cho các nhà quản trị cấp thấp để giúp họ nâng cao hiệu suất và hoàn thành các mục tiêu kinh doanh; Quản lý cấp trung cũng có thể giao tiếp với cấp trên bằng cách đưa ra những ý kiến và đề xuất với ban lãnh đạo. Vì các nhà quản lý cấp trung tham gia nhiều hơn vào những công việc hằng ngày của công ty, họ có thể cung cấp những thông tin giá trị cho các quản lý cấp cao, giúp họ nâng cao khả năng làm việc, quản lý nhân viên và tổ chức.
12. 2 Nhà quản lý cấp trung là quan trọng. Nếu quan hệ giữa họ với các nhà lãnh đạo trực tiếp bị đổ vỡ thì khó có ưu đãi gì có thể thuyết phục được nhân viên ở lại doanh nghiệp. Việc xây dựng văn hóa phòng ban có ý nghĩa quan trọng đối với những người làm việc, nó có tác động lớn đến động lực của nhân viên trong công việc. Đây là nhân tố quyết định đến việc họ có ở lại công ty hay không. (Michael và cộng sự, 2000). Nhà quản trị cấp trung với vai trò là trung gian trong tổ chức sẽ là nhân tố tạo ra sự thay đổi rất nhiều trong các tổ chức và được coi là một trong những động lực chính đối với các hoạt động của tổ chức (Mair và Thurner, 2008). Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung. Kết quả nghiên cứu của Buble và cộng sự (2014) cho thấy nhân tố chi phối cho động lực của nhà quản lý cấp trung là sự tham gia của họ vào việc ra quyết định, khiến họ cảm nhận có trách nhiệm, và thêm vào đó, họ thấy phần thưởng vật chất là nhân tố thúc đẩy đáng kể. Việc ra quyết định được định nghĩa là một quá trình xác định các vấn đề và cơ hội để giải quyết chúng (Daft, 1997), và nó bao gồm các nỗ lực trước và sau khi quyết định được đưa ra. Ai là người ra quyết định và mức độ nghiêm túc của các cấp dưới liên quan đến quá trình ra quyết định có tác động đáng kể đến việc thực hiện các quyết định được đưa ra. Lãnh đạo là nhân tố quan trọng trong việc chỉ đạo tất cả các thành phần tổ chức hướng tới hoàn thành hiệu quả các mục tiêu tổ chức (Burns, 1978). Tuy nhiên, để lãnh đạo có hiệu quả, cần thiết các phong cách lãnh đạo phải tương thích với nhu cầu của người lao động (Argyris, 1976; Maslow, 1954). Một số tác giả đã nghiên cứu sự tác động của nhiều nhân tố đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung như Horizons (1990), Cianci và Bierstaker (2009) đã nghiên cứu và chỉ rõ tác động của sự ghi nhận, sự hài lòng với lãnh đạo, bản chất công việc và môi trường làm việc đến động lực làm việc của lao động. McCrie (2016) đề cập hỗ trợ và khuyến khích người giám sát và nhân viên trong lao động thông qua các chính sách nhân sự và sự hài lòng trong lao động. Các công trình đã tập trung khai thác và đánh giá động lực trên nhiều khía cạnh khác nhau như đặc điểm cá nhân, phong cách lãnh đạo, sự ghi nhận, sự hài lòng với lãnh đạo, bản chất công việc và môi trường làm việc, văn hóa tổ chức, sự tham gia vào quá trình ra quyết định , đồng thời chỉ rõ được xu hướng tác động của từng yếu tố đến động
13. 3 lực làm việc của đội ngũ quản lý cấp trung. Tuy nhiên, về khía cạnh năng lực cảm xúc, các tài liệu nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc và động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung cũng có những hạn chế nhất định. Đầu tiên, các nghiên cứu này hầu hết chỉ mới dừng lại ở việc chỉ rõ các thang đo đo lường chỉ số cảm xúc, vẫn còn rất ít các công trình nghiên cứu đề cập cũng như có những kiểm định, đo lường sự tác động của nó đến động lực làm việc của đội ngũ quản lý cấp trung. Bên cạnh đó, hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng có sự tác động gián tiếp của năng lực cảm xúc đến động lực làm việc thông qua các yếu tố trung gian khác nhau. (Barrick và Mount, 1991; Griffeth và cộng sự , 2000; Grzywacz và cộng sự, 2002; Judge và cộng sự, 2002; Zimmerman, 2008), phần lớn các nghiên cứu đã áp dụng quan điểm phổ quát và chỉ xem xét tác động gián tiếp của năng lực cảm xúc đối với động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung (Ghosh và cộng sự , 2015; Broeck và cộng sự , 2008). Hơn nữa, với nhà quản lý cấp trung, đội ngũ trung gian và kế cận với nhà lãnh đạo thì việc xem xét mối quan hệ tác động cụ thể của các yếu tố năng lực cảm xúc đến động lực làm việc càn ít được nghiên cứu chuyên sâu và tìm ra các tác động, cũng như chiều hướng tác động của nó. Ngoài ra, đi sâu vào yếu tố năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung, các yếu tố nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác chưa được các nghiên cứu khai thác triệt để. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nhỏ và vừa là loại hình doanh nghiệp chiếm tỷ lệ lớn và đóng vai trò quan trọng trong tổng số doanh nghiệp Việt Nam nói chung và khu vực Bắc Trung Bộ nói riêng. Sự tồn tại và phát triển của loại hình doanh nghiệp này có đóng góp lớn trong việc tạo ra việc làm, thu nhập và ổn định nền kinh tế trong khu vực và cả nước. Được đánh giá là có những bước tiến đáng kể trên nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn khu vực Bắc Trung Bộ hiện nay với quy mô hoạt động hạn chế, cách làm manh mún, nhỏ lẻ và không có các chiến lược kinh doanh rõ ràng dẫn đến hiệu quả kinh doanh không được như kỳ vọng. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn tới chất lượng nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp ở khu vực Bắc Trung Bộ còn hạn chế. Quá trình làm việc dưới sự chỉ đạo của những người đứng đầu tổ chức vẫn thường mang tính áp đặt, rập khuôn, ít có sự đổi mới về mặt tư duy và cách thức làm việc. Hơn nữa, nhà quản lý cấp cao trong rất nhiều
14. 4 trường hợp chưa có sự quan tâm và hỗ trợ đúng mức cho cấp dưới, đặc biệt là với các trường hợp khó khăn trong làm việc hoặc trong quá trình quản lý. Bên cạnh đó là những nguyên nhân khác như chất lượng nguồn lao động thấp, ý thức lao động còn hạn chế Điều này tác động lớn đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung và qua đó chi phối tới công việc của họ trong doanh nghiệp. Với những phân tích trên đây có thể nói rằng định hướng nghiên cứu của đề tài “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của lao động quản lý tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ” là cần thiết và có ý nghĩa thực tế hiện nay. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát: Đánh giá tác động của các nhân tố đặc điểm công việc và năng lực cảm xúc với các biến nhận biết cảm xúc; sử dụng cảm xúc; thấu hiểu cảm xúc; kiểm soát cảm xúc đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ. Mục tiêu cụ thể: - Xây dựng một mô hình nghiên cứu bao gồm các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ. - Kiểm định mô hình nghiên cứu đã đề xuất với dữ liệu thu thập được từ các nhà quản lý và người lao động tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ. - Đề xuất các giải pháp và kiến nghị đối với các nhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ, các nhà hoạch định chính sách và đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo. Câu hỏi nghiên cứu: - Tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung được đo lường thông qua các tiêu chí nào? - Có những nhân tố nào tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung? - Các nhân tố Đặc điểm công việc; Năng lực cảm xúc bao gồm: nhận biết cảm xúc, sử dụng cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc và kiểm soát cảm xúc tác động như thế nào đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung?
15. 5 - Có sự khác biệt hay không về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo tuổi, giới tính và thâm niên công tác? 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ, dưới góc nhìn của các trường phái lý thuyết về đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) và lý thuyết về thang đo EI của Mayer và Salovey (1997). 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về mặt nội dung: Nghiên cứu động lực làm việc và những nhân tố: đặc điểm công việc, nhận biết cảm xúc, sử dụng cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc và kiểm soát cảm xúc động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ. - Về không gian: các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ. - Về thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn 5 năm: 2016 -2020 và đề xuất giải pháp cho các năm tiếp theo. 4. Phƣơng pháp và quy trình nghiên cứu 4.1. Phương pháp nghiên cứu chung - Thiết kế nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu được lựa chọn là nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính: phỏng vấn sâu các chuyên gia, các nhà quản lý nhằm tìm hiểu, khảo sát các vấn đề liên quan đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Từ đó sàng lọc, lựa chọn các biến độc lập đưa vào mô hình và xác định sơ bộ mối quan hệ giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc trong mô hình. Nghiên cứu định lượng: thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với đối tượng khảo sát chính là các nhà quản lý cấp trung và người lao động tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ nhằm kiểm định lại tính chính xác, phù hợp của mô hình, đánh giá độ tin cậy của thang đo, các biến, các quan sát đưa vào và loại bỏ các chỉ báo không phù hợp. Sau khi điều chỉnh và hoàn thiện bảng hỏi cũng như các biến, và chỉ báo. Nghiên cứu định lượng chính thức nhằm mục đích: Thứ nhất, đánh giá độ tin cậy của thang đo. Các tiêu chí được sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo:
16. 6 Thứ hai, kiểm định giá trị của thang đo bằng cách phân tích nhân tố khám phá EFA. Phương pháp rút trích nhân tố được sử dụng là phương pháp xoay các nhân tố Varimax. Thứ ba, kiểm định lại độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach‘s Alpha sau khi đã loại bỏ các chỉ báo không phù hợp. Thứ tư, kiểm định hệ số tương quan Pearson nhằm đo lường mối liên hệ giữa các biến. Kiểm định hệ số tương quan Pearson cung cấp thông tin về mức độ quan trọng của mối liên hệ, mối tương quan, cũng như hướng của mối quan hệ. Ngoài ra, việc kiểm tra hệ số tương quan pearson còn giúp sớm nhận diễn được sự xảy ra của vấn đề đa cộng tuyến khi các biến độc lập có sự tương quan mạnh với nhau. Thứ năm, phân tích mô hình hồi quy bội. Thứ sáu, kiểm định Anova, T-test nhằm đánh giá có hay không sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo biến nhâu khẩu học bao gồm: giới tính, độ tuổi và thâm niên công tác. Thứ bảy, phân tích thống kê mô tả. - Đề tài áp dụng các phương pháp truyền thống đồng thời tiếp cận các phương pháp mới, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, tổng hợp, phân tích, so sánh định tính và định lượng, dùng mô hình toán dự báo kinh tế, logic. - Kế thừa có chọn lọc kết quả các công trình, tài liệu đã có công bố trong và ngoài nước liên quan đến chủ đề nghiên cứu. Thu thập các tài liệu, số liệu có liên quan từ các bộ, ngành ở Trung ương và các địa phương. - Trao đổi, xin ý kiến chuyên gia từ các nhà quản lý, xây dựng, tổ chức và thực thi chiến lược kinh tế, chính sách doanh nghiệp nhỏ và vừa thông qua các cuộc toạ đàm, trao đổi. 4.2. Phương pháp thu thập số liệu Số liệu thứ cấp - Các báo cáo, số liệu về hoạt động quản lý, kinh doanh từ các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ. - Nguồn báo cáo từ các Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Công thương, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn và các cơ quan ban, ngành địa phương, tỉnh ủy, ủy ban nhân dân các tỉnh, địa phương.
17. 7 Số liệu sơ cấp Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi, phỏng vấn sâu nhằm thu thập ý kiến của các chuyên gia, các cán bộ quản lý về các vấn đề quản lý, sử dụng lao động, tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung, xây dựng, triển khai và giám sát kế hoạch kinh doanh trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ. Phương pháp xử lý số liệu Kết quả thu thập các dữ liệu thông qua quá trình điều tra, khảo sát được xứ lý bằng các phần mềm SPSS, AMOS. Từ đó, cho phép đưa ra các kết luận minh chứng cho tính phù hợp của mô hình và các giả thuyết nghiên cứu: Thứ nhất: đánh giá độ tin cậy của thang đo. Thứ hai, kiểm định giá trị của thang đo bằng cách phân tích nhân tố khám phá EFA. Thứ ba, kiểm định lại độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach‘s Alpha sau khi đã loại bỏ các chỉ báo không phù hợp. Thứ tư, kiểm định hệ số tương quan Pearson Thứ năm, phân tích mô hình hồi quy bội. Thứ sáu, kiểm định Anova, T-test. Thứ bảy, phân tích thống kê mô tả. 5. Các đóng góp của luận án - Luận án chứng minh được sự phù hợp của việc vận dụng các trường phái lý thuyết về đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) và lý thuyết về thang đo EI của Mayer và Salovey (1997) trong nghiên cứu về động lực làm việc của nhà quản lý. - Luận án đã xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu trong bối cảnh tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ và cho thấy các nhân tố đặc điểm công việc, năng lực cảm xúc bao gồm: nhận biết cảm xúc, sử dụng cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc, kiểm soát các xúc có tác động thuận chiều đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ. - Luận án cũng chứng minh đươc có sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung tại các các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ theo nhóm tuổi và thâm niên công tác.
18. 8 - Luận án chỉ ra thực trạng xây dựng và triển khai một số chính sách quản lý và tạo động lực trong nhà quản lý cấp trung, cũng như đánh giá sự phù hợp của nó trong bối cảnh các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ. - Luận án giúp các nhà quản lý cấp trung nói riêng và các nhà quản lý nói chung trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ thấy được tác động của các khía cạnh tổ chức, các nhân tố cá nhân cũng như năng lực cảm xúc, mục tiêu hay nhu cầu cá nhân có tác động thuận chiều đến động lực làm việc của họ. 6. Bố cục của luận án Ngoài phần Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, luận án bao gồm 5 chương: Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan và khoảng trống nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Bối cảnh và phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Thảo luận và một số đề xuất
19. 9 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU 1.1. Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung 1.1.1. Các nhân tố tác động đến tạo động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung Nhà quản lý cấp trung trong doanh nghiệp bao gồm những nhà quản lý với những kỹ năng và kiến thức khó thay thế, và đóng góp đáng kể vào lợi nhuận của tổ chức (Delmestri và Walgenbach, 2005; Floyd và Wooldridge, 1997). Họ là những người ra quyết định chính về nhiều vấn đề quan trọng của tổ chức, bộ phần mà họ quản lý và thực hiện một số hoạt động quan trọng, từ lập kế hoạch và thực hiện các chiến lược thay đổi tổ chức đến tạo ra môi trường làm việc hiệu quả (Stewart, 1994; Cherrington, 1995; Colquitt và cộng sự, 2005; Greenberg, 1990; House và cộng sự, 1999). Sự hiểu biết về các yếu tố có thể tác động đến động lực làn việc của nhà quản lý cấp trung có ý nghĩa quan trọng đối với các tổ chức ngày nay (Uruthirapathy và Grant, 2015). Cho đến nay, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra tác động của các các nhân tố đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Kinman (2001) cho rằng động lực nội tại có cả yếu tố nhận thức và tình cảm. Họ cho rằng có một động lực để làm chủ (nhận thức) và sự tò mò (tình cảm) trong các cá nhân, và các yếu tố chính được kết hợp với quyền tự quyết. Ngược lại, họ đề xuất động lực bên ngoài được liên kết với một đánh giá về một kết quả dự đoán. Điều này phù hợp với lý thuyết kỳ vọng (Vroom (1964) cho rằng nỗ lực của một cá nhân được xác định bởi những gì họ mong đợi sẽ nhận được kết quả. Các nhà quản lý tập trung vào kế hoạch, tổ chức, nhân sự, chỉ đạo và kiểm soát. Lãnh đạo là một nghệ thuật, Arshad và cộng sự (2016) cho rằng nhà quản lý tập trung vào việc lắng nghe, xây dựng mối quan hệ, làm việc nhóm, truyền cảm hứng, thúc đẩy và thuyết phục nhân viên. Người quản lý có được quyền lực nhờ vào vị trí trong tổ chức, tuân theo các chính sách và thủ tục của tổ chức. người quản lý đối phó với khía cạnh kỹ thuật trong một tổ chức hoặc nội dung công việc.
20. 10 Goleman (1998) đề xuất bốn khía cạnh quan trọng của trí tuệ cảm xúc: (1) Tự nhận thức; (2) Tự quản lý; (3) Nhận thức xã hội ; (4) Quản lý mối quan hệ. Một nhà lãnh đạo có xu hướng tác động rất lớn đến suy nghĩ và động lực của nhà quản lý cấp trung. Một số tác giả đã nghiên cứu sự tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của lao động quản lý cấp trung. Cianci và Bierstaker (2009) nghiên cứu và chỉ rõ tác động của sự ghi nhận, sự hài lòng với lãnh đạo, môi trường làm việc và bản chất công việc. McCrie (2016) đề cập hỗ trợ và khuyến khích người giám sát lao động thông qua các chính sách nhân sự và sự hài lòng trong công việc. Nghiên cứu của Stringer và Didham (2011) cũng cho thấy nhà quản lý cấp trung nếu không được coi trọng và không được trả công xứng đáng với nỗ lực của họ trong làm việc sẽ gây tác động đến động lực nội tại của họ. Chiu (1999) xác định sự liên quan của trạng thái tâm lý tích cực và động lực làm việc với sự tác động gián tiếp của sự cảm nhận về trạng thái công bằng tổ chức trong chi trả tiền lương, sự thỏa mãn về tiền lương và mức độ hài lòng trong công việc. Buble và cộng sự (2014) đã chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách và động lực của nhà quản lý cấp trung. Yếu tố chi phối cho động lực của nhà quản lý là sự tham gia của họ vào việc ra quyết định, khiến họ cảm thấy có trách nhiệm, và thêm vào đó, họ thấy phần thưởng vật chất là yếu tố thúc đẩy đáng kể, đồng thời các nhà quản lý ở các cấp quản lý khác nhau có các phong cách lãnh đạo khác nhau phản ứng khác nhau với tác động của các yếu tố quan trọng của động lực. Các nhà quản lý có thể được cấp trên dành nhiều thời gian hơn để đề xuất và thực hiện những cách thức mới để làm việc. Từ đó, tạo ra những sự thay đổi tích cực (House & Spangler, 1991). McCrie (2016) đề cập hỗ trợ và khuyến khích nhà quản lý và người giám sát trong công việc thông qua các chính sách nhân sự và sự hài lòng trong lao động. Michael và cộng sự (2000) trong nghiên cứu của mình cũng đã đưa ra các đề xuất có giá trị có cho nhà quản lý cấp trung đó là: (1) Thiết kế công việc linh động, tạo cho nhân viên tính chủ động trong sắp xếp công việc, giảm áp lực làm việc giúp họ có thể tạo ra sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống; (2) Nhà quản lý cấp trung là quan trọng, cần xây dựng mối quan hệ giữa các cấp trong công ty và văn hóa phòng ban có ý nghĩa quan trọng. Gatakaa (2013) đã chỉ ra nhóm 4 nhân tố của văn hóa tổ chức bao gồm các luồng cư xử và quy tắc, giá trị tổ chức, các nghi lễ và nghi thức, lịch sử tồn tại và
21. 11 phát triển của tổ chức, tác động đến động lực trong công việc của nhà quản lý cấp trung. Các yếu tố này đều đề cao vai trò của nhà quản lý trong việc tham gia vào các quy tắc, giá trị, nghi thức và hoạt động của tổ chức. Xu hướng hợp tác đã được phát triển bởi một quá trình lựa chọn nhóm văn hóa đó bắt nguồn từ sự tương tác giữa truyền thống văn hóa. Bằng cách tạo ra nhiều trạng thái cân bằng hành vi giữa các nhóm bao gồm cân bằng lợi ích nhóm, văn hóa đã tạo ra một cơ chế lựa chọn cân bằng (Henrich, 2004). Động lực của nhà quản lý trong bất cứ một doanh nghiệp nào tốt hơn hết đều cần xuất phát từ một tập thể đoàn kết và quá trình tích cực tham gia của nhân viên mà họ quản lý vào các hoạt động chung của tổ chức cả trong và ngoài công việc sẽ tạo ra sự gắn kết và có tác động tích cực tới động lực của họ. Trong nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức đến động lực bên ngoài và nội tại của nhà quản lý cấp trung, Mohammad (2011) đã chỉ ra rằng sự thành công của bất kỳ tổ chức nào phụ thuộc vào sự phù hợp giữa cá nhân và văn hóa của tổ chức. Bất kỳ sự không phù hợp nào giữa hai yếu tố này này đều có khả năng gây nguy hại cho năng suất và thành công của tổ chức. Văn hóa tổ chức về cơ bản là tập hợp các nguyên tắc hoạt động xác định cách mọi người cư xử bên trong của tổ chức. Văn hóa tổ chức là một trong những công cụ để đảm bảo năng suất cao và thành công của tổ chức thông qua việc tạo ra bầu không khí làm việc thuận lợi, đáp ứng các nhu cầu động lực khác nhau của mọi cá nhân trong tổ chức. Mô hình nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực của nhà quản lý. Nó bao gồm các yếu tố: (1) Sự tham gia (Involvement); (2) Hệ thống phần thưởng (Reward system); (3) Sứ mệnh (Mission); (4) các quy tắc hành vi ứng xử (Behavioural Norms); (5) Khả năng thích ứng (Adoptability) tạo ra một văn hóa tổ chức khoẻ mạnh và tích cực. Văn hóa tổ chức này tác động đến động cơ làm việc và năng suất lao động của nhà quản lý, họ sẽ cam kết làm việc chất lượng cao, trong khi những người khác liên tục thực hiện ở mức không đạt yêu cầu. Động lực để làm việc rất khác nhau, những thay đổi đáng kể đã xảy ra trong thái độ của nhiều nhà quản lý đối với công việc của họ. Quản lý tập trung vào thực tế mang đến cho các nhà quản lý một phong cách lãnh đạo linh hoạt cho phép họ trực tiếp hơn với một số nhân viên nhất định, tham gia nhiều hơn với những người khác. Ngoài ra, với các hoạt động về quản lý, chú ý mới đến tuyển dụng và lựa chọn, đánh giá hiệu suất,